Neurociência ajuda a explicar e a combater o medo na liderança
Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney
Na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, um grupo de estudiosos tem usado a neurociência para ajudar na construção de uma liderança destemida.
Em palestra durante congresso da Sociedade Brasileira de Coaching, que aconteceu na terça-feira (10), o professor assistente da Escola de Medicina de Harvard e membro do NeuroBusiness Group, Srini Pillay, disse que o objetivo do grupo é entender a mente humana para descobrir qual o comportamento das pessoas no mundo dos negócios, inclusive daquelas que ocupam altos cargos.
"O antigo estilo de liderança tinha ligação com a hierarquia dominante. A nova liderança tem a ver com o sentir", explicou. "Se nós ignorarmos as emoções, estamos ignorando um insumo do pensamento que leva à ação".
O cérebro
De acordo com ele, o cérebro é constituído pelo subcórtex - que pode ser chamado de cérebro primitivo por responder pelos instintos humanos e pelos sentimentos - e pelo córtex - denominado novo cérebro e que diz respeito ao pensamento.
Os neurocientistas e neurologistas estão descobrindo cada vez mais que o sentimento é uma parte crucial da inteligência e, por isso, o subcórtex tem ganhado cada vez mais destaque. Com o intuito de entender a liderança, o grupo de Harvard se volta para a amígdala, presente no subcórtex, que é chamada por Pillay como o "cão de guarda do cérebro".
É nela que são registrados os medos das pessoas e, como a amígdala tem ligações nervosas com outras partes do cérebro, como o lobo frontal, que é responsável pela atenção, avaliação de risco e as tomadas de decisões, conclui-se que o medo consciente e inconsciente pode interferir na ação e, consequentemente, na produtividade dos líderes.
"O medo pode interromper o pensamento quando você o sente ou o causa. O medo inconsciente também afeta a amígdala. Como analisá-lo? Você pode usar o nível de ansiedade: se for alto, o cérebro pensante não está funcionando adequadamente", orientou Pillay.
Vencendo o medo
Segundo ele explicou, os líderes vivem cercados de medo: de demissão, recessão e da falha, só para citar alguns como exemplo, e o caminho para lidar com ele é criar um contexto para emoções positivas. "A amígdala 'late' assim que há algum sinal de medo. Se quiser usá-la para reverter a situação, traga uma emoção positiva bastante forte", aconselhou Pillay.
Confira abaixo outras orientações para administrar os medos por meio da neurociência:
Na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, um grupo de estudiosos tem usado a neurociência para ajudar na construção de uma liderança destemida.
Em palestra durante congresso da Sociedade Brasileira de Coaching, que aconteceu na terça-feira (10), o professor assistente da Escola de Medicina de Harvard e membro do NeuroBusiness Group, Srini Pillay, disse que o objetivo do grupo é entender a mente humana para descobrir qual o comportamento das pessoas no mundo dos negócios, inclusive daquelas que ocupam altos cargos.
"O antigo estilo de liderança tinha ligação com a hierarquia dominante. A nova liderança tem a ver com o sentir", explicou. "Se nós ignorarmos as emoções, estamos ignorando um insumo do pensamento que leva à ação".
O cérebro
De acordo com ele, o cérebro é constituído pelo subcórtex - que pode ser chamado de cérebro primitivo por responder pelos instintos humanos e pelos sentimentos - e pelo córtex - denominado novo cérebro e que diz respeito ao pensamento.
Os neurocientistas e neurologistas estão descobrindo cada vez mais que o sentimento é uma parte crucial da inteligência e, por isso, o subcórtex tem ganhado cada vez mais destaque. Com o intuito de entender a liderança, o grupo de Harvard se volta para a amígdala, presente no subcórtex, que é chamada por Pillay como o "cão de guarda do cérebro".
É nela que são registrados os medos das pessoas e, como a amígdala tem ligações nervosas com outras partes do cérebro, como o lobo frontal, que é responsável pela atenção, avaliação de risco e as tomadas de decisões, conclui-se que o medo consciente e inconsciente pode interferir na ação e, consequentemente, na produtividade dos líderes.
Vencendo o medo
Confira abaixo outras orientações para administrar os medos por meio da neurociência:
- Reoriente seu pensamento para o curto prazo;
- Seja explícito sobre riscos e recompensas, para não dar liberdade ao cérebro tirar conclusões inconscientemente;
- Reformule os objetivos atuais, impondo ideias positivas, recompensas e sucessos. "Ao transmitir essas informações para o córtex pré-frontal, a amígdala criará um ambiente mais propício ao cérebro, ajudando em vez de frustar.
10 coisas para aplicar hoje e ser um executivo melhor
Por Pablo Aversa, outubro 20, 2009
Listadas abaixo estão 10 coisas que você pode fazer e podem transformá-lo num executivo melhor. Escolha uma. Aplique hoje. Selecione outra para amanhã. Em 2 semanas você será um executivo melhor.
1. Selecione os melhores
Como executivo, você é tão bom quanto os integrantes do seu time. Ofereça a si mesmo melhores chances de alcançar sucesso selecionando os melhores, sempre.
2. Seja um incentivador
Nós humanos fazemos coisas porque queremos. Algumas vezes fazemos coisas porque as consequências de não querer fazer algo são desagradáveis. Entretanto, a maior parte do tempo queremos fazer coisas pelo que conquistamos através delas.
Não é diferente no trabalho: as pessoas fazem um bom trabalho ou pelo salário, ou pelo prestígio, ou pelo reconhecimento. Fazem um mau trabalho porque querem moleza (e ainda assim receber no final do mes). Trabalham duro porque querem impressionar alguém… Portanto, para melhor motivar sua equipe, descubra o que eles querem e como você pode lhes dar isso por fazer o que você quer que eles façam.
3. Desenvolva o Espírito de Equipe
Não é o suficiente que as pessoas estejam motivadas para alcançar sucesso no trabalho. Elas precisam trabalhar juntas em equipe para atingir o objetivo do grupo. Afinal de contas, se queremos apenas que todos façam o que tem que ser feito, não precisamos de você como gerente para moldá-los num time de alta-performance, certo?
4. Seja um líder, não apenas um gerente
Você montou o melhor time possível a partir das melhores pessoas disponíveis. Você os motivou a dar o melhor que eles já ofereceram. O que falta? Incentivar um time de nada vale a não ser que você proporcione direção, a não ser que você transforme essa motivação numa meta a ser conquistada e lidere a equipe em direção a ela. É a habilidade de liderar os demais que realmente separa um gerente de seus pares. Lembre-se que líderes são encontrados em todos os níveis da organização, portanto seja um deles.
5. Melhore como comunicador
Comunicação pode ser a única habilidade mais importante de um gerente. Afinal de contas todas as demais dependem dela. Você não pode ser um líder se não consegue comunicar sua visão. Você não pode motivar pessoas se elas não entendem o que você quer. Habilidades de comunicação pode ser aprimoradas atraves da prática.
6. Seja melhor na gestão de recursos
Para permancer num negócio, a empresa precisa dar resultados. Isso significa trazer dinheiro para dentro e significa gastar menos do que você traz. Dependendo de sua função na companhia, você pode ter mais influência numa área ou outra, mas você precisa entender ambos significados. Você pode ajudar sua organização, seus funcionários e a si mesmo melhorando suas habilidades em gerir os recursos da empresa.
Não se sinta desconfortável com os números ou pelo fato de se tratar de matemática (arghhh). Comece a aprender mais sobre gestão financeira.
7. Seja melhor em administração de tempo
A única coisa que no trabalho você possivelmente terá menos do que dinheiro é tempo. Quanto melhor você ficar em gestão de tempo – o seu e o dos outros - mais efetivo você será como gerente.
8. Aprimore-se
Não permita que o intenso foco sobre sua equipe faça você se esquecer de si próprio. Identifique as áreas nas quais você tem oportunidades e aprimore-as. O simples fato de você estar lendo este post mostra que você entendeu o conceito. Você precisa agora colocá-lo em prática.
9. Aplique ética na gestão
Escândalos do tipo Enron internalizaram definitivamente a questão do quanto é importante a ética no mundo corporativo.
10. Dê um tempo
Você será um executivo menos efetivo se estiver estressado. Você fica menos tolerante. Você fala rispidamente com as pessoas. Ninguém quer ficar perto de você. Dê um tempo. Se dê uma chance de relaxar e recarregar as baterias. Sua produtividade mais alta ao retornar vai mais do que compensar o tempo que utilizou para uma escapadela. Dê boas gargalhadas ou descanse em alguma praia.
No final das contas…
Gestão é uma habilidade que pode ser aprendida. Você pode melhorar como executivo dedicando-se todo dia a ser melhor. Marque esta página como uma de suas favoritas e volte todos os dias durante as proximas 2 semanas. Se você selecionar um tema a cada dia e trabalhar para aprimorar-se nesta área, você será um executivo melhor antes mesmo de se dar conta. E os outros também vão notar isso. E se quiser ir mesmo a fundo, pense na possibilidade de contratar um coach executivo.
Listadas abaixo estão 10 coisas que você pode fazer e podem transformá-lo num executivo melhor. Escolha uma. Aplique hoje. Selecione outra para amanhã. Em 2 semanas você será um executivo melhor.
1. Selecione os melhores
Como executivo, você é tão bom quanto os integrantes do seu time. Ofereça a si mesmo melhores chances de alcançar sucesso selecionando os melhores, sempre.
2. Seja um incentivador
Nós humanos fazemos coisas porque queremos. Algumas vezes fazemos coisas porque as consequências de não querer fazer algo são desagradáveis. Entretanto, a maior parte do tempo queremos fazer coisas pelo que conquistamos através delas.
Não é diferente no trabalho: as pessoas fazem um bom trabalho ou pelo salário, ou pelo prestígio, ou pelo reconhecimento. Fazem um mau trabalho porque querem moleza (e ainda assim receber no final do mes). Trabalham duro porque querem impressionar alguém… Portanto, para melhor motivar sua equipe, descubra o que eles querem e como você pode lhes dar isso por fazer o que você quer que eles façam.
3. Desenvolva o Espírito de Equipe
Não é o suficiente que as pessoas estejam motivadas para alcançar sucesso no trabalho. Elas precisam trabalhar juntas em equipe para atingir o objetivo do grupo. Afinal de contas, se queremos apenas que todos façam o que tem que ser feito, não precisamos de você como gerente para moldá-los num time de alta-performance, certo?
4. Seja um líder, não apenas um gerente
Você montou o melhor time possível a partir das melhores pessoas disponíveis. Você os motivou a dar o melhor que eles já ofereceram. O que falta? Incentivar um time de nada vale a não ser que você proporcione direção, a não ser que você transforme essa motivação numa meta a ser conquistada e lidere a equipe em direção a ela. É a habilidade de liderar os demais que realmente separa um gerente de seus pares. Lembre-se que líderes são encontrados em todos os níveis da organização, portanto seja um deles.
5. Melhore como comunicador
Comunicação pode ser a única habilidade mais importante de um gerente. Afinal de contas todas as demais dependem dela. Você não pode ser um líder se não consegue comunicar sua visão. Você não pode motivar pessoas se elas não entendem o que você quer. Habilidades de comunicação pode ser aprimoradas atraves da prática.
6. Seja melhor na gestão de recursos
Para permancer num negócio, a empresa precisa dar resultados. Isso significa trazer dinheiro para dentro e significa gastar menos do que você traz. Dependendo de sua função na companhia, você pode ter mais influência numa área ou outra, mas você precisa entender ambos significados. Você pode ajudar sua organização, seus funcionários e a si mesmo melhorando suas habilidades em gerir os recursos da empresa.
Não se sinta desconfortável com os números ou pelo fato de se tratar de matemática (arghhh). Comece a aprender mais sobre gestão financeira.
7. Seja melhor em administração de tempo
A única coisa que no trabalho você possivelmente terá menos do que dinheiro é tempo. Quanto melhor você ficar em gestão de tempo – o seu e o dos outros - mais efetivo você será como gerente.
8. Aprimore-se
Não permita que o intenso foco sobre sua equipe faça você se esquecer de si próprio. Identifique as áreas nas quais você tem oportunidades e aprimore-as. O simples fato de você estar lendo este post mostra que você entendeu o conceito. Você precisa agora colocá-lo em prática.
9. Aplique ética na gestão
Escândalos do tipo Enron internalizaram definitivamente a questão do quanto é importante a ética no mundo corporativo.
10. Dê um tempo
Você será um executivo menos efetivo se estiver estressado. Você fica menos tolerante. Você fala rispidamente com as pessoas. Ninguém quer ficar perto de você. Dê um tempo. Se dê uma chance de relaxar e recarregar as baterias. Sua produtividade mais alta ao retornar vai mais do que compensar o tempo que utilizou para uma escapadela. Dê boas gargalhadas ou descanse em alguma praia.
No final das contas…
Gestão é uma habilidade que pode ser aprendida. Você pode melhorar como executivo dedicando-se todo dia a ser melhor. Marque esta página como uma de suas favoritas e volte todos os dias durante as proximas 2 semanas. Se você selecionar um tema a cada dia e trabalhar para aprimorar-se nesta área, você será um executivo melhor antes mesmo de se dar conta. E os outros também vão notar isso. E se quiser ir mesmo a fundo, pense na possibilidade de contratar um coach executivo.
QUAL É SUA PREMISSA?
Por Paulo Ricardo Mubarack
Por onde deve começar o planejamento estratégico de uma empresa? Normalmente, MBAs, livros e consultores recomendam que comece pela identidade organizacional (definição de Missão, Visão e Valores) ou pela determinação das metas para o próximo ano. Depois vêm a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), fatores críticos de sucesso, desenho de cenários, simulações de receita e de despesas, elaboração de planos de ação (projetos, investimentos), análise de riscos etc. Tudo estaria muito correto se não faltasse o que sempre falta: a avaliação rigorosa e criteriosa das pessoas, do time que vai fazer tudo isto acontecer. Por onde deve começar o planejamento estratégico, portanto? Deve iniciar pela avaliação do time que temos ou que não temos. A estratégia precisa ser adequada ao time. Ou então a estratégia precisa de um novo time, mas a equipe deverá ser sempre o ponto de partida. Nunca vi alguém recomendando isto, a não ser Jim Collins no célebre livro Feitas para Durar, quando escreve: “...primeiro defina o Who, depois determine o What”. Primeiro, quem. Depois, o que fazer.
Muitas vezes, as empresas reúnem uma equipe sem a condição técnica necessária para planejar. O que fazer então, senhor empresário? Antes de planejar, capacitar sua equipe ou contratar outros, solução normalmente muito difícil e pouco prudente. Capacitar também é difícil e pode render frutos apenas no médio e longo prazos. Contratar excelentes consultores no seu negócio ou simplesmente gente do mercado que possa ajudá-lo e misturá-los com sua equipe interna parece ser a melhor saída. Poucos utilizam esta saída. Aliás, muitos nem consideram qualquer solução. Planejam as melhores técnicas com profissionais que podem não ter preparo para executá-las. Não é coerente.
Planejamento não é um jogo de adivinhação ou uma sessão de palpites. Definitivamente, o brainstorming é ferramenta ultrapassada de amadores. Profissionais modernos utilizam ciência, ou seja, dados, fatos, evidências, análise. Quando o planejamento é deficiente, tudo o mais é deficiente. Li uma entrevista do Lula (28/10) sobre a criminalidade no Rio. Disse o presidente: “o problema (o crime) é difícil, senão já teriam resolvido...bandidos são pessoas anormais, pegam em armas e se movimentam muito, o que torna a situação muito complicada para pessoas normais como nós, que não pegam em armas. Mas vamos resolver”. Ao ler a entrevista, lembrei-me de alguns gestores que conheço: eles sempre conceituam tudo novamente, afirmam que é difícil mas que vão resolver. E o tempo passa sem que os resultados cheguem. Que bandidos são assim, Pedro Álvares Cabral já sabia. Que a situação é difícil, Monteiro Lobato já havia avisado. Que metas são difíceis de alcançar, qualquer idiota sabe. Não precisamos no planejamento (ou nas entrevistas do presidente) desta conversa fiada. Precisamos da solução. Mas por que uns e outros praticam a conversa boba? A resposta é muito simples: porque não sabem a solução e porque precisam dizer algo. Enfiaram um microfone na boca do presidente e ele tinha que dizer algo. Colocaram o gerente dentro da sala de planejamento, ele tinha que dizer algo. Seria cômico, não fosse trágico. O método de planejamento estratégico não vai funcionar se for utilizado por pessoas sem preparo. Uma Ferrari não anda direito pilotada por um carroceiro. Algo mais ou menos assim.
Começar o planejamento pelos donos com ajuda externa e avaliação da equipe. Preparar a solução para cobrir as deficiências da equipe. Somente depois, usar SWOT, definir Visão etc. Não é à toa que a maioria dos planejamentos estratégicos não passa de uma piada.
Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão)
Por onde deve começar o planejamento estratégico de uma empresa? Normalmente, MBAs, livros e consultores recomendam que comece pela identidade organizacional (definição de Missão, Visão e Valores) ou pela determinação das metas para o próximo ano. Depois vêm a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), fatores críticos de sucesso, desenho de cenários, simulações de receita e de despesas, elaboração de planos de ação (projetos, investimentos), análise de riscos etc. Tudo estaria muito correto se não faltasse o que sempre falta: a avaliação rigorosa e criteriosa das pessoas, do time que vai fazer tudo isto acontecer. Por onde deve começar o planejamento estratégico, portanto? Deve iniciar pela avaliação do time que temos ou que não temos. A estratégia precisa ser adequada ao time. Ou então a estratégia precisa de um novo time, mas a equipe deverá ser sempre o ponto de partida. Nunca vi alguém recomendando isto, a não ser Jim Collins no célebre livro Feitas para Durar, quando escreve: “...primeiro defina o Who, depois determine o What”. Primeiro, quem. Depois, o que fazer.
Muitas vezes, as empresas reúnem uma equipe sem a condição técnica necessária para planejar. O que fazer então, senhor empresário? Antes de planejar, capacitar sua equipe ou contratar outros, solução normalmente muito difícil e pouco prudente. Capacitar também é difícil e pode render frutos apenas no médio e longo prazos. Contratar excelentes consultores no seu negócio ou simplesmente gente do mercado que possa ajudá-lo e misturá-los com sua equipe interna parece ser a melhor saída. Poucos utilizam esta saída. Aliás, muitos nem consideram qualquer solução. Planejam as melhores técnicas com profissionais que podem não ter preparo para executá-las. Não é coerente.
Planejamento não é um jogo de adivinhação ou uma sessão de palpites. Definitivamente, o brainstorming é ferramenta ultrapassada de amadores. Profissionais modernos utilizam ciência, ou seja, dados, fatos, evidências, análise. Quando o planejamento é deficiente, tudo o mais é deficiente. Li uma entrevista do Lula (28/10) sobre a criminalidade no Rio. Disse o presidente: “o problema (o crime) é difícil, senão já teriam resolvido...bandidos são pessoas anormais, pegam em armas e se movimentam muito, o que torna a situação muito complicada para pessoas normais como nós, que não pegam em armas. Mas vamos resolver”. Ao ler a entrevista, lembrei-me de alguns gestores que conheço: eles sempre conceituam tudo novamente, afirmam que é difícil mas que vão resolver. E o tempo passa sem que os resultados cheguem. Que bandidos são assim, Pedro Álvares Cabral já sabia. Que a situação é difícil, Monteiro Lobato já havia avisado. Que metas são difíceis de alcançar, qualquer idiota sabe. Não precisamos no planejamento (ou nas entrevistas do presidente) desta conversa fiada. Precisamos da solução. Mas por que uns e outros praticam a conversa boba? A resposta é muito simples: porque não sabem a solução e porque precisam dizer algo. Enfiaram um microfone na boca do presidente e ele tinha que dizer algo. Colocaram o gerente dentro da sala de planejamento, ele tinha que dizer algo. Seria cômico, não fosse trágico. O método de planejamento estratégico não vai funcionar se for utilizado por pessoas sem preparo. Uma Ferrari não anda direito pilotada por um carroceiro. Algo mais ou menos assim.
Começar o planejamento pelos donos com ajuda externa e avaliação da equipe. Preparar a solução para cobrir as deficiências da equipe. Somente depois, usar SWOT, definir Visão etc. Não é à toa que a maioria dos planejamentos estratégicos não passa de uma piada.
Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão)
6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
As inscrições para o 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos já estão liberadas.
O 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos é um evento único em toda a América Latina e propicia aos seus participantes um verdadeiro ambiente de benchmarking, onde experiências de sucesso serão discutidas e analisadas, servindo de ponto de partida para novas iniciativas empresariais.
Ao participar do evento, além de saber em primeira mão os resultados do Estudo de Benchmarking em GP 2009, você assistirá a apresentações de duas empresas que se destacaram no estudo, uma palestra internacional com o Dr.Brian Hobbs, um dos maiores pesquisadores e autoridade no mundo sobre o tema gerenciamento de projetos, PMO e gestão de portfólio e uma mesa-redonda com o tema: O valor do GP e no que vale investir a partir de agora.?
Nesta edição, você também poderá participar de cursos de especialização inéditos nas áreas de Comunicação, Portfolio e Riscos.
Para visitar o site do evento, acesse www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009
O 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos é um evento único em toda a América Latina e propicia aos seus participantes um verdadeiro ambiente de benchmarking, onde experiências de sucesso serão discutidas e analisadas, servindo de ponto de partida para novas iniciativas empresariais.
Ao participar do evento, além de saber em primeira mão os resultados do Estudo de Benchmarking em GP 2009, você assistirá a apresentações de duas empresas que se destacaram no estudo, uma palestra internacional com o Dr.Brian Hobbs, um dos maiores pesquisadores e autoridade no mundo sobre o tema gerenciamento de projetos, PMO e gestão de portfólio e uma mesa-redonda com o tema: O valor do GP e no que vale investir a partir de agora.?
Nesta edição, você também poderá participar de cursos de especialização inéditos nas áreas de Comunicação, Portfolio e Riscos.
Para visitar o site do evento, acesse www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009
REMODELANDO A LIDERANÇA
Adaptação de conceitos de liderança às técnicas atuais de gestão
Por Sergio Laranja Sá Corrêa
A grande questão
Existe atualmente, por parte dos líderes de equipes, uma grande carência de conhecimentos voltados às técnicas de gestão de pessoas, aliada à ausência de uma visão abrangente e adequada às técnicas e aos conceitos atuais sobre a gestão de pessoas. Esta carência poderia ser minimizada com uma combinação de ações voltadas à formação dos líderes e colaboradores da empresa, e à conscientização e ao aumento da motivação e da qualidade.
A grande questão é: podemos superar as dificuldades enfrentadas pelos líderes de equipes durante a adequação das técnicas tradicionais às modernas técnicas de gestão de pessoas no intuito de aumentar a produtividade e a satisfação de seus colaboradores?
A importância do autoconhecimento
Em primeiro lugar, para que possamos superar qualquer dificuldade, é necessário que conheçamos a realidade da organização, e para isso, temos que levar em consideração:
• A importância de se observar e registrar, com rigor científico, a forma com que os atuais líderes de equipes lidam com a nova forma de gerir pessoas;
• A necessidade constante de se trabalhar com equipes das quais se espera uma altíssima produtividade com o menor custo e com o maior nível de satisfação possível;
• A necessidade de um estudo mais aprofundado que busque a realidade atual e sirva para embasar a reformulação dos treinamentos sobre liderança de equipes, adaptando-os para a formação de líderes alinhados com a nova realidade da gestão de pessoas e mais capacitados a lidar com as constantes mudanças de paradigmas da gestão humana;
• A necessidade existente de esclarecer qual será a melhor estratégia para possibilitar uma adaptação, por parte dos atuais gestores e líderes, aos novos conceitos de liderança participativa, no menor tempo e com o menor impacto possível nos atuais modelos hierárquicos das empresas em questão.
A observação destes pontos servirá de alicerce para uma transição segura entre a liderança tradicional, muitas vezes conservadora, e a liderança participativa, onde o líder se coloca dentro da equipe, compartilhando as decisões, o poder e a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso dos objetivos do time.
Um pouco de pesquisa
CHIAVENATO (2005) afirma que a maneira como as pessoas são administradas dentro da empresa irá, ou não, possibilitar a mudança organizacional e permitir o deslocamento gradativo da administração tradicional para uma gestão moderna e participativa. Enxerga que a presidência da empresa reparte com cada executivo de seu staff a responsabilidade direta de lidar com as pessoas da empresa, seguindo as políticas e diretrizes emanadas pelo RH. Discute também a natureza integradora da liderança e o novo papel das equipes focalizadas nos resultados do grupo e no novo papel das pessoas como geradoras de resultados, agregadoras de valor e responsáveis pela melhoria do trabalho. Mostra um painel que integra líder e equipe no sentido de obter o melhor resultado possível para todas as partes interessadas. Podem-se utilizar esses conceitos no sentido de fornecer ao líder uma visão de como se aproximar de seus liderados e como pode incentivar essa integração.
HELLER (2004) sugere que, para obter êxito face à mudança contínua, é essencial que as organizações sejam capazes de mudar, adaptando-se aos novos desafios. Classifica as mudanças em inovadoras ou estratégicas, físicas ou comportamentais e sustenta que a maioria dos gerentes consegue planejar e executar as mudanças físicas com mais facilidade do que as mudanças comportamentais. Baseado nisso, o líder pode aumentar suas chances de sucesso em uma mudança através de uma avaliação minuciosa de sua estratégia. O tema “mudança” é enxergado de forma nebulosa em sua concepção e de forma tortuosa em sua vivência pela maioria das pessoas, e o que deve ser trabalhado no espírito do líder é o aumento de sua consciência em relação ao ambiente e momento da mudança, e o aumento da sua proatividade no momento de ser um agente motivador das mudanças que tenham como objetivo a melhoria dos processos que circundam o grupo. Somente com o exercício dessa postura do líder é que a equipe passa a lidar bem com as mudanças, acomodando-as naturalmente em seu dia-a-dia.
MOSCOVICI (2004) demonstra que o papel do líder muda com o tempo e que além de monitorar e dirigir a equipe, o líder passa também a gerenciar a interação entre o grupo e as outras partes da empresa. O líder bem-sucedido, em sua visão, acredita que não pode alcançar os objetivos do grupo sem a contribuição de todos os membros da equipe. Conhece suas limitações e compartilha as decisões, clarificando a missão da equipe e reforçando conceitos como engajamento e autoconfiança. Ainda, desestimula comportamentos que possam levar o grupo a uma posição de isolamento, e estimula comportamentos integradores dentro da equipe e entre a equipe e o ambiente externo, fugindo do conceito de “ilha” no ambiente de trabalho.
Conclusão
O motivo de se focar na capacitação de gestores, atualizando-os com os conceitos e técnicas atuais é que, hoje em dia, nas organizações, os executivos estão se afastando das funções administrativas tradicionais para adotarem uma postura de "liderança renovadora", dinamizando a organização por causa de uma nova maneira de lidar com as pessoas. A distância entre o executivo e seus subordinados vem diminuindo muito, a ponto de eles estarem trabalhando muitas vezes lado a lado com a equipe.
A tendência atual, é que a partir da capacitação em alguns conceitos considerados básicos na gestão de pessoas, os gestores se transformem em verdadeiros líderes e impulsionem as pessoas, tornando o trabalho uma agradável experiência de troca, crescimento e inovação. Com isso, o trabalho se transformará, deixando de ser uma atividade individual e isolada para ser uma experiência de equipe, proporcionando mais entusiasmo, dinamismo e criatividade. Liderança e equipe são hoje em dia a grande preocupação das empresas e o entendimento pleno da abrangência destes conceitos podem fazer muita diferença na busca de competitividade no mercado.
O gestor moderno deve abrir os olhos, abandonar antigos conceitos e abraçar novas causas. Somente assim conseguirá seguir novos caminhos e enxergar novas oportunidades, fazer coisas que parecem impossíveis sem uma avaliação isenta de conceitos antigos e pensamentos “engessados”. Hoje, exige-se que o gestor seja mais dinâmico, tenha mais visão, consiga superar problemas que até então não existiam. Para isso, deve estar aberto a novas idéias e tentar novas soluções; deve ser um inovador, pois seu sucesso depende diretamente de sua competência em lidar com os novos paradigmas da gestão.
E o sucesso da empresa depende diretamente destes gestores, que definem estratégias, fixam metas e objetivos e delegam decisões e ações para que sua equipe possa fazer o melhor trabalho possível. A competência em lidar com as pessoas também é um fator primordial de sucesso hoje em dia. E isso só se consegue substituindo a antiga mentalidade autocrática e impositiva por uma mentalidade mais aberta que proporciona um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador, capaz de transformar o capital humano da empresa em mais um fator de competitividade empresarial e de excelência organizacional.
Hoje as empresas ainda tentam se adaptar às transformações que aconteceram com o avanço das comunicações e da tecnologia. Antigamente, como os ambientes eram mais estáveis e as mudanças eram poucas, os padrões rígidos e as regras fixas eram suficientes para a administração de uma empresa. Hoje vivemos um ambiente instável e cheio de mudanças, que ocorrem mais rapidamente e com mais intensidade, com maior concorrência entre as empresas por causa da globalização. A abertura dos mercados e o aumento da competitividade levaram as empresas a repensarem o seu modelo de gestão.
O papel do gestor hoje não é somente o de planejar, organizar, dirigir e controlar. Hoje a preocupação está em descobrir um meio de envolver os colaboradores e criar um modelo de gestão que gere valor e aumente a produtividade e a competitividade da empresa. Neste ponto, o fator motivacional é o grande foco, e é nessa linha que o gestor moderno tem de pensar, motivando, fazendo com que o empregado perceba o quanto ele é importante como fator gerador de valor para a empresa e tome consciência de como deve agir, dentro da equipe, para cada vez mais evoluir como pessoa e como colaborador da empresa, aumentando seu valor individual e contribuindo cada vez mais para a empresa.
Por este motivo, a capacitação do gestor é fundamental e tem o propósito de direcionar as ações que levarão a empresa a formar líderes com condições de enfrentar as exigências atuais do mercado; líderes ousados, capacitados, motivados e principalmente remodelados.
Referências
• ARCHIBALD, Russell e PRADO, Darci. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: http://www.maturityresearch.com. Acesso em: 01 mar. 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• HELLER, Robert. Guia do gerente completo [tradução Bázan Tecnologia e Lingüística] – São Paulo: Futura, 2004.
• LESSA, Elvina Maciel. Equipes de alto desempenho: a tipologia de Jung nas organizações – São Paulo: Vetor, 2003.
• MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano – Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
• CARVALHAL, Eugenio do. Negociação e administração de conflitos – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados – São Paulo: Editora Gente, 1998.
Por Sergio Laranja Sá Corrêa
A grande questão
Existe atualmente, por parte dos líderes de equipes, uma grande carência de conhecimentos voltados às técnicas de gestão de pessoas, aliada à ausência de uma visão abrangente e adequada às técnicas e aos conceitos atuais sobre a gestão de pessoas. Esta carência poderia ser minimizada com uma combinação de ações voltadas à formação dos líderes e colaboradores da empresa, e à conscientização e ao aumento da motivação e da qualidade.
A grande questão é: podemos superar as dificuldades enfrentadas pelos líderes de equipes durante a adequação das técnicas tradicionais às modernas técnicas de gestão de pessoas no intuito de aumentar a produtividade e a satisfação de seus colaboradores?
A importância do autoconhecimento
Em primeiro lugar, para que possamos superar qualquer dificuldade, é necessário que conheçamos a realidade da organização, e para isso, temos que levar em consideração:
• A importância de se observar e registrar, com rigor científico, a forma com que os atuais líderes de equipes lidam com a nova forma de gerir pessoas;
• A necessidade constante de se trabalhar com equipes das quais se espera uma altíssima produtividade com o menor custo e com o maior nível de satisfação possível;
• A necessidade de um estudo mais aprofundado que busque a realidade atual e sirva para embasar a reformulação dos treinamentos sobre liderança de equipes, adaptando-os para a formação de líderes alinhados com a nova realidade da gestão de pessoas e mais capacitados a lidar com as constantes mudanças de paradigmas da gestão humana;
• A necessidade existente de esclarecer qual será a melhor estratégia para possibilitar uma adaptação, por parte dos atuais gestores e líderes, aos novos conceitos de liderança participativa, no menor tempo e com o menor impacto possível nos atuais modelos hierárquicos das empresas em questão.
A observação destes pontos servirá de alicerce para uma transição segura entre a liderança tradicional, muitas vezes conservadora, e a liderança participativa, onde o líder se coloca dentro da equipe, compartilhando as decisões, o poder e a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso dos objetivos do time.
Um pouco de pesquisa
CHIAVENATO (2005) afirma que a maneira como as pessoas são administradas dentro da empresa irá, ou não, possibilitar a mudança organizacional e permitir o deslocamento gradativo da administração tradicional para uma gestão moderna e participativa. Enxerga que a presidência da empresa reparte com cada executivo de seu staff a responsabilidade direta de lidar com as pessoas da empresa, seguindo as políticas e diretrizes emanadas pelo RH. Discute também a natureza integradora da liderança e o novo papel das equipes focalizadas nos resultados do grupo e no novo papel das pessoas como geradoras de resultados, agregadoras de valor e responsáveis pela melhoria do trabalho. Mostra um painel que integra líder e equipe no sentido de obter o melhor resultado possível para todas as partes interessadas. Podem-se utilizar esses conceitos no sentido de fornecer ao líder uma visão de como se aproximar de seus liderados e como pode incentivar essa integração.
HELLER (2004) sugere que, para obter êxito face à mudança contínua, é essencial que as organizações sejam capazes de mudar, adaptando-se aos novos desafios. Classifica as mudanças em inovadoras ou estratégicas, físicas ou comportamentais e sustenta que a maioria dos gerentes consegue planejar e executar as mudanças físicas com mais facilidade do que as mudanças comportamentais. Baseado nisso, o líder pode aumentar suas chances de sucesso em uma mudança através de uma avaliação minuciosa de sua estratégia. O tema “mudança” é enxergado de forma nebulosa em sua concepção e de forma tortuosa em sua vivência pela maioria das pessoas, e o que deve ser trabalhado no espírito do líder é o aumento de sua consciência em relação ao ambiente e momento da mudança, e o aumento da sua proatividade no momento de ser um agente motivador das mudanças que tenham como objetivo a melhoria dos processos que circundam o grupo. Somente com o exercício dessa postura do líder é que a equipe passa a lidar bem com as mudanças, acomodando-as naturalmente em seu dia-a-dia.
MOSCOVICI (2004) demonstra que o papel do líder muda com o tempo e que além de monitorar e dirigir a equipe, o líder passa também a gerenciar a interação entre o grupo e as outras partes da empresa. O líder bem-sucedido, em sua visão, acredita que não pode alcançar os objetivos do grupo sem a contribuição de todos os membros da equipe. Conhece suas limitações e compartilha as decisões, clarificando a missão da equipe e reforçando conceitos como engajamento e autoconfiança. Ainda, desestimula comportamentos que possam levar o grupo a uma posição de isolamento, e estimula comportamentos integradores dentro da equipe e entre a equipe e o ambiente externo, fugindo do conceito de “ilha” no ambiente de trabalho.
Conclusão
O motivo de se focar na capacitação de gestores, atualizando-os com os conceitos e técnicas atuais é que, hoje em dia, nas organizações, os executivos estão se afastando das funções administrativas tradicionais para adotarem uma postura de "liderança renovadora", dinamizando a organização por causa de uma nova maneira de lidar com as pessoas. A distância entre o executivo e seus subordinados vem diminuindo muito, a ponto de eles estarem trabalhando muitas vezes lado a lado com a equipe.
A tendência atual, é que a partir da capacitação em alguns conceitos considerados básicos na gestão de pessoas, os gestores se transformem em verdadeiros líderes e impulsionem as pessoas, tornando o trabalho uma agradável experiência de troca, crescimento e inovação. Com isso, o trabalho se transformará, deixando de ser uma atividade individual e isolada para ser uma experiência de equipe, proporcionando mais entusiasmo, dinamismo e criatividade. Liderança e equipe são hoje em dia a grande preocupação das empresas e o entendimento pleno da abrangência destes conceitos podem fazer muita diferença na busca de competitividade no mercado.
O gestor moderno deve abrir os olhos, abandonar antigos conceitos e abraçar novas causas. Somente assim conseguirá seguir novos caminhos e enxergar novas oportunidades, fazer coisas que parecem impossíveis sem uma avaliação isenta de conceitos antigos e pensamentos “engessados”. Hoje, exige-se que o gestor seja mais dinâmico, tenha mais visão, consiga superar problemas que até então não existiam. Para isso, deve estar aberto a novas idéias e tentar novas soluções; deve ser um inovador, pois seu sucesso depende diretamente de sua competência em lidar com os novos paradigmas da gestão.
E o sucesso da empresa depende diretamente destes gestores, que definem estratégias, fixam metas e objetivos e delegam decisões e ações para que sua equipe possa fazer o melhor trabalho possível. A competência em lidar com as pessoas também é um fator primordial de sucesso hoje em dia. E isso só se consegue substituindo a antiga mentalidade autocrática e impositiva por uma mentalidade mais aberta que proporciona um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador, capaz de transformar o capital humano da empresa em mais um fator de competitividade empresarial e de excelência organizacional.
Hoje as empresas ainda tentam se adaptar às transformações que aconteceram com o avanço das comunicações e da tecnologia. Antigamente, como os ambientes eram mais estáveis e as mudanças eram poucas, os padrões rígidos e as regras fixas eram suficientes para a administração de uma empresa. Hoje vivemos um ambiente instável e cheio de mudanças, que ocorrem mais rapidamente e com mais intensidade, com maior concorrência entre as empresas por causa da globalização. A abertura dos mercados e o aumento da competitividade levaram as empresas a repensarem o seu modelo de gestão.
O papel do gestor hoje não é somente o de planejar, organizar, dirigir e controlar. Hoje a preocupação está em descobrir um meio de envolver os colaboradores e criar um modelo de gestão que gere valor e aumente a produtividade e a competitividade da empresa. Neste ponto, o fator motivacional é o grande foco, e é nessa linha que o gestor moderno tem de pensar, motivando, fazendo com que o empregado perceba o quanto ele é importante como fator gerador de valor para a empresa e tome consciência de como deve agir, dentro da equipe, para cada vez mais evoluir como pessoa e como colaborador da empresa, aumentando seu valor individual e contribuindo cada vez mais para a empresa.
Por este motivo, a capacitação do gestor é fundamental e tem o propósito de direcionar as ações que levarão a empresa a formar líderes com condições de enfrentar as exigências atuais do mercado; líderes ousados, capacitados, motivados e principalmente remodelados.
Referências
• ARCHIBALD, Russell e PRADO, Darci. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: http://www.maturityresearch.com. Acesso em: 01 mar. 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• HELLER, Robert. Guia do gerente completo [tradução Bázan Tecnologia e Lingüística] – São Paulo: Futura, 2004.
• LESSA, Elvina Maciel. Equipes de alto desempenho: a tipologia de Jung nas organizações – São Paulo: Vetor, 2003.
• MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano – Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
• CARVALHAL, Eugenio do. Negociação e administração de conflitos – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados – São Paulo: Editora Gente, 1998.
O QUE FAZER COM O FRACASSO
Por Paulo Ricardo Mubarack
O que fazer quando “caímos do cavalo”? Levantar e tentar acertar novamente. Só isto! Não basta ficar mentalizando o sucesso e lendo livros idiotas de auto-ajuda. Não funciona buscar as causas nos outros, ter autopiedade ou comportar-se como eterna vítima. Ser covarde e se esconder ou somente chorar não ajuda em nada. Levantar, entender porque erramos e tentar mais mil vezes se necessário. Nunca desistir. As pessoas muitas vezes nem tentam porque têm pavor do fracasso. Ficam paralisadas diante do medo de errar. Medo todos temos, o que nos diferencia é a capacidade de dominá-lo. Uma analista de uma empresa me contou que um consultor perguntou sua idade e quando ouviu que ela tinha 30 anos, disse: “... você nunca será gerente. Quem não foi promovido a gerente até esta idade, não o será jamais”. Um sujeito realmente burro e idiota este consultor! Roberto Marinho começou a construir um império quando já tinha 60 anos de idade. Conheço um empresário que hoje tem setenta anos e iniciou sua empresa de 300 milhões de reais por ano aos 64! O conselho que dei a esta jovem profissional? Esqueça o idiota, um idiota é invencível! Você venceria o Einstein em uma discussão se tivesse razão, mas você nunca vencerá um idiota. E, atenção: afaste-se dos idiotas, eles podem encontrá-la em um dia carente e você pode acreditar em um deles, desorientando-se por muito tempo.
O fracasso deve funcionar como um combustível para a vitória. Cada vez que você tenta e não consegue, você fica mais perto do jeito certo de fazer. Evidentemente, não basta apenas tentar sem o devido PREPARO. O que nos dá PAZ DE ESPÍRITO na derrota é a certeza de que nos preparamos o máximo possível para a vitória. Quando terminamos a preparação e vamos para a luta, já não temos o controle total da situação. Então, é hora de relaxar e de tentar, sem pensar na possibilidade do erro. Se perdermos, pode ser porque não somos bons o suficiente ou porque encontramos competidores muito melhores do que nós. A única causa que não poderia estar presente em nossa derrota é a falta de preparo. Insisto neste ponto porque nada é tão poderoso na vida profissional quanto o suor, a quantidade de horas de estudo e de trabalho. É preciso TRABALHAR muitas horas. Quando alguém me diz que fracassou porque não teve tempo para isto ou para aquilo, recomendo que esta pessoa durma menos. Ninguém é vitorioso apenas cumprindo oito horas de trabalho por dia. O fracasso pode ser evitado com muitas horas de trabalho e de estudo à noite e nos finais de semana. Não conheço qualquer pessoa vitoriosa que não tenha sacrificado centenas de sábados e de domingos e horas de descanso após às seis da tarde. Não devemos, portanto, pensar na possibilidade do fracasso, devemos manter o foco na PREPARAÇÃO. Os vitoriosos experimentam fracassos, vitórias e preparação. Os preguiçosos e perdedores apenas experimentam o medo.
Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão, qualidade, administração de pessoas, rh, iso9001 e autor do livro empresas nuas)
(51) 8182-7112
mubarack@terra.com.br
www.mubarack.com.br
O que fazer quando “caímos do cavalo”? Levantar e tentar acertar novamente. Só isto! Não basta ficar mentalizando o sucesso e lendo livros idiotas de auto-ajuda. Não funciona buscar as causas nos outros, ter autopiedade ou comportar-se como eterna vítima. Ser covarde e se esconder ou somente chorar não ajuda em nada. Levantar, entender porque erramos e tentar mais mil vezes se necessário. Nunca desistir. As pessoas muitas vezes nem tentam porque têm pavor do fracasso. Ficam paralisadas diante do medo de errar. Medo todos temos, o que nos diferencia é a capacidade de dominá-lo. Uma analista de uma empresa me contou que um consultor perguntou sua idade e quando ouviu que ela tinha 30 anos, disse: “... você nunca será gerente. Quem não foi promovido a gerente até esta idade, não o será jamais”. Um sujeito realmente burro e idiota este consultor! Roberto Marinho começou a construir um império quando já tinha 60 anos de idade. Conheço um empresário que hoje tem setenta anos e iniciou sua empresa de 300 milhões de reais por ano aos 64! O conselho que dei a esta jovem profissional? Esqueça o idiota, um idiota é invencível! Você venceria o Einstein em uma discussão se tivesse razão, mas você nunca vencerá um idiota. E, atenção: afaste-se dos idiotas, eles podem encontrá-la em um dia carente e você pode acreditar em um deles, desorientando-se por muito tempo.
O fracasso deve funcionar como um combustível para a vitória. Cada vez que você tenta e não consegue, você fica mais perto do jeito certo de fazer. Evidentemente, não basta apenas tentar sem o devido PREPARO. O que nos dá PAZ DE ESPÍRITO na derrota é a certeza de que nos preparamos o máximo possível para a vitória. Quando terminamos a preparação e vamos para a luta, já não temos o controle total da situação. Então, é hora de relaxar e de tentar, sem pensar na possibilidade do erro. Se perdermos, pode ser porque não somos bons o suficiente ou porque encontramos competidores muito melhores do que nós. A única causa que não poderia estar presente em nossa derrota é a falta de preparo. Insisto neste ponto porque nada é tão poderoso na vida profissional quanto o suor, a quantidade de horas de estudo e de trabalho. É preciso TRABALHAR muitas horas. Quando alguém me diz que fracassou porque não teve tempo para isto ou para aquilo, recomendo que esta pessoa durma menos. Ninguém é vitorioso apenas cumprindo oito horas de trabalho por dia. O fracasso pode ser evitado com muitas horas de trabalho e de estudo à noite e nos finais de semana. Não conheço qualquer pessoa vitoriosa que não tenha sacrificado centenas de sábados e de domingos e horas de descanso após às seis da tarde. Não devemos, portanto, pensar na possibilidade do fracasso, devemos manter o foco na PREPARAÇÃO. Os vitoriosos experimentam fracassos, vitórias e preparação. Os preguiçosos e perdedores apenas experimentam o medo.
Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão, qualidade, administração de pessoas, rh, iso9001 e autor do livro empresas nuas)
(51) 8182-7112
mubarack@terra.com.br
www.mubarack.com.br
Criando um bom ambiente de trabalho
por flaviosteffens (Agileway)
Existe uma fórmula secreta para criar um bom ambiente de trabalho, alinhado principalmente aos modelos mais modernos de gestão (tais como o próprio agile)?
Obviamente que não, porém podemos observar algumas características recomendadas que as melhores empresas estão utilizando para obter uma melhor produtividade e inovação. Aqui estão listadas algumas delas tiradas de bibliografias e sugeridas por mim mesmo. Pesquisas apontam que a geração Y e posterior (que eu denomino de Z) já estão dando um valor cada vez maior ao ambiente de trabalho na hora de escolher uma empresa. Organizações reconhecidamente inovadoras, tais como o Google, 3M, General Eletric e tantas outras, possuem modelos de organização interna que são normalmente copiadas mundo a fora.
Por outro lado, ainda existem empresas que continuam adotando o modelo serventil de gestão, lá do início da Revolução Industrial. Estas estão fadadas à extinção se não reverem suas posições nos próximos anos (ou você acha que estou exagerando?).
Um bom ambiente de trabalho é aquele onde os funcionários têm liberdade para desempenhar suas funções da melhor forma possível. Isso não é anarquia muito menos utopia, como alguns pensam. É a realidade da era do conhecimento em que vivemos.
Mas quais são estas práticas? Abaixo, algumas sugestões:
Exercitar o bom humor. Ainda há espaço para empresas sissudas e sérias demais? O bom humor é a fonte do bem estar de qualquer funcionário. Pessoas só produzem e raciocinam bem, quando estão de bem com elas mesmas. Um ambiente descontraído, onde as essências e as interações são valorizadas, serão sempre mais produtivos. Um chefe que jamais dá um “bom dia” a seus funcionários ou que nunca sorriu na vida fará com que seus funcionários vivam num terror desnecessário.
Focar na valorização da eficiência. Nenhuma empresa sobrevive se possuir uma equipe mediocre. Um bom processo de seleção, com competências bem definidas e, principalmente, atitudes bem avaliadas, fará com que a empresa possua uma equipe de alta performance, que terá grandes chances de inovar mais do que o normal.
Valorizar erros. Isso pode parecer estranho, mas errar é bom. Um funcionário quando erra, aprende. E mais do que isso: dissemina o aprendizado (se o ambiente for propício, lógico). Tratar um erro como algo terrível e passível de críticas, causará dois efeitos em sua empresa: comodismo e medo. Quem terá coragem de correr riscos sabendo que se errar, será praticamente linchado?
Respeitar a diversidade. O mundo em que vivemos é de uma diversidade complexa. Grupos sociais, raciais e outros nichos surgem quase que anualmente. Uma empresa jamais será composta por pessoas de um perfil igual. Portanto é preciso respeitar a diversidade. E isso significa entender como cada pessoa funciona melhor e garantir que todos tenham o mesmo tratamento, mas com as variações que sejam mais adequadas. Por exemplo, um bom funcionário que não é comunicativo jamais deve assumir responsabilidades que exijam esta competência.
Praticar o reconhecimento. Não basta trazer os melhores cérebros para sua empresa. É preciso reconhecê-los sempre que fizerem algo que mereça tal distinção. Nenhuma pessoa se sentirá encorajada a pensar “out of the box” se souber que não receberá nenhuma distinção dos demais. Algumas empresas modernas levam ao pé da letra o termo “intra-empreendedorismo”: quando alguma pessoa cria um serviço inovador, ele LUCRA junto com a empresa com este serviço.
Feedback constante, sempre. Jamais esqueça que cada pessoa da sua empresa precisa de um feedback efetivo e constante. O ser humano é inseguro por natureza. Por melhor que seja um funcionário, ele sempre estará inseguro se está realizando um bom trabalho e, principalmente, se está alinhado com a empresa. O bom feedback é aquele dado na hora certa. Seja ele uma crítica construtiva ou um elogio.
Ouvir é sempre melhor do que falar. Bem alinhado com o feedback, está o processo de ouvir. A empresa que não escuta os seus funcionários trabalha em um processo de didatura, onde a voz do “empregado” nunca tem vez. Grandes idéias nascem dos funcionários, sua empresa não crescerá jamais sem eles. Logo, ouça o que eles tem a dizer. E, no caso do feedback, os líderes NUNCA devem esquecer de estarem cientes do que seus liderados pensam, seja sobre processos, pessoas, tecnologias e afins.
Envolver as pessoas. Todos nós trabalhamos para sermos parte de algo importante na vida. As empresas que conseguem envolver seus funcionários a ponto de que todos acreditem e, usando aquele termo antigo, “vistam a camiseta”, são aquelas que inovam mais e que tem seus funcionários mais felizes. Esta tarefa não é fácil. Não basta fazer seus funcionários decorarem “Missão/Visão” da sua empresa. É preciso ter certeza de que todos estejam essencialmente fiéis aos seus valores.
Realizar o sonho de cada funcionário. Este está bem atrelado ao envolvimento das pessoas. Para engajar seus funcionários, é necessário “dar” algo em troca. Que tal realizar o sonho de cada um de seus funcionários? E isto não fica apenas no âmbito profissional, mas pode ser algo pessoal também. Pense em um caso típico: um marceneiro que trabalha em uma empresa e é remunerado. Mas passa o dia falando mal dos colegas, do chefe, de mau humor. Ao sair dali, vai para uma escola de samba trabalhar a noite toda, sem remuneração, mas trabalha feliz e produz o dobro da sua capacidade na empresa. Por quê? Pois a escola de samba dá a oportunidade dele fazer parte de algo grande e de realizar o seu sonho.
Pensar na responsabilidade social. Você sabia que os jovens estão cada vez mais valorizando a responsabilidade social das empresas? Faça parte disso engajando seus funcionários em ações pelo bem da sociedade. Ser ecológico ou social é um benefício a todos. Todos mesmo.
Capacitar constantemente seus funcionários. O mundo da tecnologia, principalmente, é muito dinâmico. Uma empresa de qualidade é aquela que está sempre inovando em tecnologias diversas – principalmente aquelas que facilitam a produção. Sua empresa só se beneficiará se você apostar na capacitação de seus funcionários. Um curso pode custar caro, mas pense nos benefícios de alguém disseminando e replicando o conhecimento dentro da sua empresa. Ah, e não deixe isso apenas no âmbito da tecnologia. Capacitações para melhoria da comunicação, gestão e afins são tão importantes quanto os operacionais.
Ser transparente sempre. Não existe nada pior para uma empresa do que os funcionários descobrirem as coisas por meios não-oficiais. Por pior que seja a notícia, não tenha medo de expôr à sua equipe. Uma demissão, por exemplo, pode ser muito menos traumática se você der a notícia antes e procurar auxiliar seu funcionário a fazer a transição de uma forma benéfica para a empresa e para ele próprio (quem sabe uma indicação de outra empresa, por exemplo?). Cozinhar seu funcionário por semanas, tirando responsabilidades aos poucos, é ferir a auto-estima de qualquer um.
Criar e incentivar a colaboração. O conhecimento é poderoso quando compartilhado na sua empresa. Em tecnologia, por exemplo, uma das práticas mais utilizadas em Extreme Programming (XP) é a programação em par. Embora pareça trazer uma redução de produtividade, a programação em par é normalmente elogiadíssima pelos funcionários, por facilitar a discussão das idéias e a qualidade do resultado final. As empresas mais eficientes são aquelas onde as pessoas colaboram umas com as outras. Cabe aos líderes garantir que essa colaboração funcione de forma orgânica. E, principalmente, buscar eliminar obstáculos que atuem contra a colaboração.
Jamais podar novas ideias. Um pensamento comum em empresas comuns é: o que funcionou até agora, não precisa ser mexido. Esse é um dos maiores erros de gestão, pois vai exatamente contra a inovação. Seus funcionários constantemente virão com novas ideias, conceitos e paradigmas. Valorize isso! Um funcionário que traz novas ideias demonstra que está engajado em buscar melhorar a empresa. Um corte mal-feito pode desencorajar qualquer atitude inovadora em sua equipe.
Não parar, nunca. Existem dezenas de outras maneiras de criar um bom ambiente de trabalho. Procurei destacar algumas que são bastante simples de serem aplicadas. Não ache que aplicando meia dúzia delas você estará com uma empresa feliz. Seja inovador sempre, com seus funcionários. Cresça financeiramente e de forma sustentável com os seus maiores ativos.
Se você perceber, 99,9% de qualquer sugestão de melhoria de ambiente de trabalho estará ligada às pessoas. Se sua empresa não atuar de forma a focar em seus funcionários, de nada adiantará.
E se você ainda acha que isso tudo é uma utopia, que funciona bem no Google mas nunca na sua, reveja seus valores. Ainda dá tempo de evoluir de pensamento.
Existe uma fórmula secreta para criar um bom ambiente de trabalho, alinhado principalmente aos modelos mais modernos de gestão (tais como o próprio agile)?
Obviamente que não, porém podemos observar algumas características recomendadas que as melhores empresas estão utilizando para obter uma melhor produtividade e inovação. Aqui estão listadas algumas delas tiradas de bibliografias e sugeridas por mim mesmo. Pesquisas apontam que a geração Y e posterior (que eu denomino de Z) já estão dando um valor cada vez maior ao ambiente de trabalho na hora de escolher uma empresa. Organizações reconhecidamente inovadoras, tais como o Google, 3M, General Eletric e tantas outras, possuem modelos de organização interna que são normalmente copiadas mundo a fora.
Por outro lado, ainda existem empresas que continuam adotando o modelo serventil de gestão, lá do início da Revolução Industrial. Estas estão fadadas à extinção se não reverem suas posições nos próximos anos (ou você acha que estou exagerando?).
Um bom ambiente de trabalho é aquele onde os funcionários têm liberdade para desempenhar suas funções da melhor forma possível. Isso não é anarquia muito menos utopia, como alguns pensam. É a realidade da era do conhecimento em que vivemos.
Mas quais são estas práticas? Abaixo, algumas sugestões:
Exercitar o bom humor. Ainda há espaço para empresas sissudas e sérias demais? O bom humor é a fonte do bem estar de qualquer funcionário. Pessoas só produzem e raciocinam bem, quando estão de bem com elas mesmas. Um ambiente descontraído, onde as essências e as interações são valorizadas, serão sempre mais produtivos. Um chefe que jamais dá um “bom dia” a seus funcionários ou que nunca sorriu na vida fará com que seus funcionários vivam num terror desnecessário.
Focar na valorização da eficiência. Nenhuma empresa sobrevive se possuir uma equipe mediocre. Um bom processo de seleção, com competências bem definidas e, principalmente, atitudes bem avaliadas, fará com que a empresa possua uma equipe de alta performance, que terá grandes chances de inovar mais do que o normal.
Valorizar erros. Isso pode parecer estranho, mas errar é bom. Um funcionário quando erra, aprende. E mais do que isso: dissemina o aprendizado (se o ambiente for propício, lógico). Tratar um erro como algo terrível e passível de críticas, causará dois efeitos em sua empresa: comodismo e medo. Quem terá coragem de correr riscos sabendo que se errar, será praticamente linchado?
Respeitar a diversidade. O mundo em que vivemos é de uma diversidade complexa. Grupos sociais, raciais e outros nichos surgem quase que anualmente. Uma empresa jamais será composta por pessoas de um perfil igual. Portanto é preciso respeitar a diversidade. E isso significa entender como cada pessoa funciona melhor e garantir que todos tenham o mesmo tratamento, mas com as variações que sejam mais adequadas. Por exemplo, um bom funcionário que não é comunicativo jamais deve assumir responsabilidades que exijam esta competência.
Praticar o reconhecimento. Não basta trazer os melhores cérebros para sua empresa. É preciso reconhecê-los sempre que fizerem algo que mereça tal distinção. Nenhuma pessoa se sentirá encorajada a pensar “out of the box” se souber que não receberá nenhuma distinção dos demais. Algumas empresas modernas levam ao pé da letra o termo “intra-empreendedorismo”: quando alguma pessoa cria um serviço inovador, ele LUCRA junto com a empresa com este serviço.
Feedback constante, sempre. Jamais esqueça que cada pessoa da sua empresa precisa de um feedback efetivo e constante. O ser humano é inseguro por natureza. Por melhor que seja um funcionário, ele sempre estará inseguro se está realizando um bom trabalho e, principalmente, se está alinhado com a empresa. O bom feedback é aquele dado na hora certa. Seja ele uma crítica construtiva ou um elogio.
Ouvir é sempre melhor do que falar. Bem alinhado com o feedback, está o processo de ouvir. A empresa que não escuta os seus funcionários trabalha em um processo de didatura, onde a voz do “empregado” nunca tem vez. Grandes idéias nascem dos funcionários, sua empresa não crescerá jamais sem eles. Logo, ouça o que eles tem a dizer. E, no caso do feedback, os líderes NUNCA devem esquecer de estarem cientes do que seus liderados pensam, seja sobre processos, pessoas, tecnologias e afins.
Envolver as pessoas. Todos nós trabalhamos para sermos parte de algo importante na vida. As empresas que conseguem envolver seus funcionários a ponto de que todos acreditem e, usando aquele termo antigo, “vistam a camiseta”, são aquelas que inovam mais e que tem seus funcionários mais felizes. Esta tarefa não é fácil. Não basta fazer seus funcionários decorarem “Missão/Visão” da sua empresa. É preciso ter certeza de que todos estejam essencialmente fiéis aos seus valores.
Realizar o sonho de cada funcionário. Este está bem atrelado ao envolvimento das pessoas. Para engajar seus funcionários, é necessário “dar” algo em troca. Que tal realizar o sonho de cada um de seus funcionários? E isto não fica apenas no âmbito profissional, mas pode ser algo pessoal também. Pense em um caso típico: um marceneiro que trabalha em uma empresa e é remunerado. Mas passa o dia falando mal dos colegas, do chefe, de mau humor. Ao sair dali, vai para uma escola de samba trabalhar a noite toda, sem remuneração, mas trabalha feliz e produz o dobro da sua capacidade na empresa. Por quê? Pois a escola de samba dá a oportunidade dele fazer parte de algo grande e de realizar o seu sonho.
Pensar na responsabilidade social. Você sabia que os jovens estão cada vez mais valorizando a responsabilidade social das empresas? Faça parte disso engajando seus funcionários em ações pelo bem da sociedade. Ser ecológico ou social é um benefício a todos. Todos mesmo.
Capacitar constantemente seus funcionários. O mundo da tecnologia, principalmente, é muito dinâmico. Uma empresa de qualidade é aquela que está sempre inovando em tecnologias diversas – principalmente aquelas que facilitam a produção. Sua empresa só se beneficiará se você apostar na capacitação de seus funcionários. Um curso pode custar caro, mas pense nos benefícios de alguém disseminando e replicando o conhecimento dentro da sua empresa. Ah, e não deixe isso apenas no âmbito da tecnologia. Capacitações para melhoria da comunicação, gestão e afins são tão importantes quanto os operacionais.
Ser transparente sempre. Não existe nada pior para uma empresa do que os funcionários descobrirem as coisas por meios não-oficiais. Por pior que seja a notícia, não tenha medo de expôr à sua equipe. Uma demissão, por exemplo, pode ser muito menos traumática se você der a notícia antes e procurar auxiliar seu funcionário a fazer a transição de uma forma benéfica para a empresa e para ele próprio (quem sabe uma indicação de outra empresa, por exemplo?). Cozinhar seu funcionário por semanas, tirando responsabilidades aos poucos, é ferir a auto-estima de qualquer um.
Criar e incentivar a colaboração. O conhecimento é poderoso quando compartilhado na sua empresa. Em tecnologia, por exemplo, uma das práticas mais utilizadas em Extreme Programming (XP) é a programação em par. Embora pareça trazer uma redução de produtividade, a programação em par é normalmente elogiadíssima pelos funcionários, por facilitar a discussão das idéias e a qualidade do resultado final. As empresas mais eficientes são aquelas onde as pessoas colaboram umas com as outras. Cabe aos líderes garantir que essa colaboração funcione de forma orgânica. E, principalmente, buscar eliminar obstáculos que atuem contra a colaboração.
Jamais podar novas ideias. Um pensamento comum em empresas comuns é: o que funcionou até agora, não precisa ser mexido. Esse é um dos maiores erros de gestão, pois vai exatamente contra a inovação. Seus funcionários constantemente virão com novas ideias, conceitos e paradigmas. Valorize isso! Um funcionário que traz novas ideias demonstra que está engajado em buscar melhorar a empresa. Um corte mal-feito pode desencorajar qualquer atitude inovadora em sua equipe.
Não parar, nunca. Existem dezenas de outras maneiras de criar um bom ambiente de trabalho. Procurei destacar algumas que são bastante simples de serem aplicadas. Não ache que aplicando meia dúzia delas você estará com uma empresa feliz. Seja inovador sempre, com seus funcionários. Cresça financeiramente e de forma sustentável com os seus maiores ativos.
Se você perceber, 99,9% de qualquer sugestão de melhoria de ambiente de trabalho estará ligada às pessoas. Se sua empresa não atuar de forma a focar em seus funcionários, de nada adiantará.
E se você ainda acha que isso tudo é uma utopia, que funciona bem no Google mas nunca na sua, reveja seus valores. Ainda dá tempo de evoluir de pensamento.
Gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas
Por Karin Sato - InfoMoney
Ainda é pequena, no Brasil, a preocupação de pequenas e médias empresas com o tema gestão de pessoas, revelou uma pesquisa promovida pela ABRH-Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos), durante o congresso de gestão de pessoas CONARH.Entre os congressistas que pagaram para assistir as palestras sobre gestão de pessoas, a maioria (52%) trabalha no setor privado, 71% ocupam cargos de gestão, 88% atuam no departamento de Recursos Humanos e 65% trabalham em empresas com mais de 500 empregados.Diferencial competitivoDe acordo com o presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti, estes dados revelam que as grandes empresas já perceberam a importância das pessoas para o desenvolvimento satisfatório dos negócios, inclusive sendo um diferencial competitivo, uma mensagem que ainda não contagiou de modo significativo as pequenas e médias empresas."Mais de 90% das cerca de 6 milhões de empresas no Brasil são pequenas e médias e de administração familiar, que costumam ter metodologias de gestão de pessoas diretamente associadas aos modos como os donos das empresas enxergam essa questão. Isso é preocupante, pois é sabido que o Brasil tem uma cultura autocrática", lamenta.Modelos primitivos de gestãoPara o presidente da ABRH-Nacional, embora se acredite que a valorização das pessoas é um movimento que já toma conta das empresas, esta não é verdadeiramente uma realidade, pois a maioria delas, principalmente as pequenas e médias, tem modelos de gestão de pessoas ainda primitivos.
Ainda é pequena, no Brasil, a preocupação de pequenas e médias empresas com o tema gestão de pessoas, revelou uma pesquisa promovida pela ABRH-Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos), durante o congresso de gestão de pessoas CONARH.Entre os congressistas que pagaram para assistir as palestras sobre gestão de pessoas, a maioria (52%) trabalha no setor privado, 71% ocupam cargos de gestão, 88% atuam no departamento de Recursos Humanos e 65% trabalham em empresas com mais de 500 empregados.Diferencial competitivoDe acordo com o presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti, estes dados revelam que as grandes empresas já perceberam a importância das pessoas para o desenvolvimento satisfatório dos negócios, inclusive sendo um diferencial competitivo, uma mensagem que ainda não contagiou de modo significativo as pequenas e médias empresas."Mais de 90% das cerca de 6 milhões de empresas no Brasil são pequenas e médias e de administração familiar, que costumam ter metodologias de gestão de pessoas diretamente associadas aos modos como os donos das empresas enxergam essa questão. Isso é preocupante, pois é sabido que o Brasil tem uma cultura autocrática", lamenta.Modelos primitivos de gestãoPara o presidente da ABRH-Nacional, embora se acredite que a valorização das pessoas é um movimento que já toma conta das empresas, esta não é verdadeiramente uma realidade, pois a maioria delas, principalmente as pequenas e médias, tem modelos de gestão de pessoas ainda primitivos.
Cem Regras para Gerenciamento Projetos (da Nasa)
Por Luís Afonso Assumpção - Portugal
Antes de começar a falar em metodologias de gerenciamento de projetos, tais como PMI, gostaria de lembrar que a ciência de projetos é, antes de tudo, o estudo de sua prática, uma praxiologia.
Porque "gerenciar projetos" é um assunto que só se pode conhecer a fundo FAZENDO.
E só pelo estudo de sua 'praxis' é que se pode mapear quais os fatores mais comuns para levá-los ao sucesso. Mas esta lista não é determinística.
Isso significa que um projeto de sucesso pode ou não ser obtido através da dedicada aplicação dos métodos mais conhecidos.
Sempre existe um indeterminismo ligado à sua implementação. Nisso a ciência de projetos se assemelha à economia - também ela uma outra ciência baseada no estudo das práticas já adotadas.
Neste sentido, o texto que cito a seguir é uma preciosa contribuição ao entendimento em profundidade dos diversos componentes técnicos, pessoais/motivacionais, ambientais e organizacionais envolvidos no processo de gerenciamento de projetos.
Trata-se das "Cem Regras para Gerenciamento Projetos (da Nasa)",
produzido por Jerry Madden, diretor associado da Diretoria de Projetos de Vôo Espacial da Nasa e que tive a paciência de traduzir.
Como o material é bastante extenso, não comportado neste formato de blog, criei um website dedicado a ele. Aqui está o endereço: http://luis.afonso.googlepages.com/cemregrasparaprojetos
Aproveitem!!
Antes de começar a falar em metodologias de gerenciamento de projetos, tais como PMI, gostaria de lembrar que a ciência de projetos é, antes de tudo, o estudo de sua prática, uma praxiologia.
Porque "gerenciar projetos" é um assunto que só se pode conhecer a fundo FAZENDO.
E só pelo estudo de sua 'praxis' é que se pode mapear quais os fatores mais comuns para levá-los ao sucesso. Mas esta lista não é determinística.
Isso significa que um projeto de sucesso pode ou não ser obtido através da dedicada aplicação dos métodos mais conhecidos.
Sempre existe um indeterminismo ligado à sua implementação. Nisso a ciência de projetos se assemelha à economia - também ela uma outra ciência baseada no estudo das práticas já adotadas.
Neste sentido, o texto que cito a seguir é uma preciosa contribuição ao entendimento em profundidade dos diversos componentes técnicos, pessoais/motivacionais, ambientais e organizacionais envolvidos no processo de gerenciamento de projetos.
Trata-se das "Cem Regras para Gerenciamento Projetos (da Nasa)",
produzido por Jerry Madden, diretor associado da Diretoria de Projetos de Vôo Espacial da Nasa e que tive a paciência de traduzir.
Como o material é bastante extenso, não comportado neste formato de blog, criei um website dedicado a ele. Aqui está o endereço: http://luis.afonso.googlepages.com/cemregrasparaprojetos
Aproveitem!!
Liderança Positiva - Ultrapassando a fronteira da conformidade
Por Miguel Nisembaum, publicado em www.mapadetalentos.com.br.
“Se não mudamos, não crescemos. Se não crescemos não estamos vivendo realmente.” Gail Sheehy – Escritora e Jornalista Americana
Uma organização pode optar por lidar com mudança ou propor mudança, e essa escolha é um reflexo direto da postura de sua liderança.
O modelo predominante nas organizações ainda é o modelo do déficit, nos quais os problemas são identificados e corrigidos.
A ênfase tem sido em quão negativo ou neutro um determinado fenômeno pode afetar a um conjunto de resultados desejados. Isso no mínimo garante conformidade e como bem sabemos não é o mesmo que excelência.
Organizações com desempenho extraordinário precisam ir além do “normal” ou do “conforme”.
Fundamental para garantir essa performance diferenciada é criar um ambiente onde as pessoas possam superar positivamente as expectativas.
Em pesquisa realizada na Penn State University por Margaret Greenberg and Dana Arakawa com gerentes de equipes de TI, foi ranqueado o grau em que estes se concentravam nos aspectos positivos de sua equipe, o resultado é no mínimo interessante.
Em uma escala de 0 a 20 os gerentes que tiveram classificação elevada também tiveram performances elevadas.
O que surpreende é que a pesquisa revela o quanto estes dois dados estão correlacionados.
Outros estudos empíricos recentes têm conseguido identificar as estratégias adotadas por empresas que atingiram resultados extraordinários, e chegaram a desvios positivos de performance e o que os líderes destas empresas fizeram para chegar lá.
Liderança Positiva se refere à aplicação de princípios que são amplamente estudados pela psicologia positiva.
Algumas manifestações claras da aplicação destes princípios:
1. O foco em desvios positivos de performance, ou performance bem sucedida que ultrapassa a norma numa direção positiva.
2. Uma clara tendência a reforçar os Pontos Fortes ao invés dos Pontos Fracos, otimismo ao invés de pessimismo, comunicação que apóia mais do que critica.
3. O foco nos talentos, no melhor da condição humana e na manifestação plena do potencial das pessoas.
Para desenvolver um processo de liderança positiva 4 aspectos são fundamentais:
Clima, Relacionamentos, Comunicação e Significados Positivos.
Em suma o importante é estabelecer um equilíbrio entre a valorização dos aspectos positivos que elevam a performance dos indivíduos e de sua equipe, e a atenção necessária aos problemas, e a manutenção dos padrões de eficácia já conquistados.
Os líderes positivos buscam oportunidades de investir em cada indivíduo que trabalha com eles. Olham as interações com suas equipes como possibilidades de aumentar o potencial de cada membro, promovendo um clima de trabalho favorável, aumento de satisfação do trabalho, maior compromisso, melhor performance.
“Se não mudamos, não crescemos. Se não crescemos não estamos vivendo realmente.” Gail Sheehy – Escritora e Jornalista Americana
Uma organização pode optar por lidar com mudança ou propor mudança, e essa escolha é um reflexo direto da postura de sua liderança.
O modelo predominante nas organizações ainda é o modelo do déficit, nos quais os problemas são identificados e corrigidos.
A ênfase tem sido em quão negativo ou neutro um determinado fenômeno pode afetar a um conjunto de resultados desejados. Isso no mínimo garante conformidade e como bem sabemos não é o mesmo que excelência.
Organizações com desempenho extraordinário precisam ir além do “normal” ou do “conforme”.
Fundamental para garantir essa performance diferenciada é criar um ambiente onde as pessoas possam superar positivamente as expectativas.
Em pesquisa realizada na Penn State University por Margaret Greenberg and Dana Arakawa com gerentes de equipes de TI, foi ranqueado o grau em que estes se concentravam nos aspectos positivos de sua equipe, o resultado é no mínimo interessante.
Em uma escala de 0 a 20 os gerentes que tiveram classificação elevada também tiveram performances elevadas.
O que surpreende é que a pesquisa revela o quanto estes dois dados estão correlacionados.
Outros estudos empíricos recentes têm conseguido identificar as estratégias adotadas por empresas que atingiram resultados extraordinários, e chegaram a desvios positivos de performance e o que os líderes destas empresas fizeram para chegar lá.
Liderança Positiva se refere à aplicação de princípios que são amplamente estudados pela psicologia positiva.
Algumas manifestações claras da aplicação destes princípios:
1. O foco em desvios positivos de performance, ou performance bem sucedida que ultrapassa a norma numa direção positiva.
2. Uma clara tendência a reforçar os Pontos Fortes ao invés dos Pontos Fracos, otimismo ao invés de pessimismo, comunicação que apóia mais do que critica.
3. O foco nos talentos, no melhor da condição humana e na manifestação plena do potencial das pessoas.
Para desenvolver um processo de liderança positiva 4 aspectos são fundamentais:
Clima, Relacionamentos, Comunicação e Significados Positivos.
Em suma o importante é estabelecer um equilíbrio entre a valorização dos aspectos positivos que elevam a performance dos indivíduos e de sua equipe, e a atenção necessária aos problemas, e a manutenção dos padrões de eficácia já conquistados.
Os líderes positivos buscam oportunidades de investir em cada indivíduo que trabalha com eles. Olham as interações com suas equipes como possibilidades de aumentar o potencial de cada membro, promovendo um clima de trabalho favorável, aumento de satisfação do trabalho, maior compromisso, melhor performance.
Primeiro Congresso de GP do Amazonas
Confira no link: http://www.pmiam.org/congresso/ a chamada para o 1º Congresso de Gerenciamento de Projetos do Amazonas.
4º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos
Já estão abertas as inscrições para o 4º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Veja o link: http://pmimg1.tempsite.ws/4gpbrasil/index.php?option=com_content&view=article&id=110&Itemid=93&lang=br
Blog do Sergio Laranja está entre os 100 mais acessados
Obrigado a todos os visitantes que votaram neste blog para o Top Blog Prêmio. O Blog do Sergio Laranja está entre os 100 mais acessados, na categoria Tecnologia.
Top Blog Prêmio é um sistema interativo de incentivo cultural destinado a reconhecer e premiar, mediante a votação popular e acadêmica (Júri acadêmico) os Blogs Brasileiros mais populares, que possuam a maior parte de seu conteúdo focado para o público brasileiro, com melhor apresentação técnica específica a cada grupo (Pessoal, Profissional e Corporativo) e categorias, do qual participaram aproximadamente 72.000 blogs.
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CONSEGI 2009
Acontece de 26 a 28 de agosto de 2009 o II Congresso Internacional de Software Livre e Governo Eletrônico.
Local: ESAF - Escola de Administração Fazendária - Brasília-DF.
Inscrições Gratuitas no site: http://www.consegi.gov.br.
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Inscrições Gratuitas no site: http://www.consegi.gov.br.
O que realmente faz você pular da cama de manhã?
Sempre fiquei intrigado sobre quais os verdadeiros fatores motivacionais que levam um profissional a atingir, e até mesmo a ultrapassar, os objetivos da empresa.
Comece perguntando por que você levanta todas as manhãs para trabalhar e, talvez, possa chegar às seguintes respostas:
- porque você quer que a empresa tenha orgulho de você;
- para ajudar a empresa a crescer e prosperar no mercado;
- para fazer parte de uma equipe líder e vencedora;
- para colaborar com o crescimento do meu chefe etc..
Podem ser respostas válidas, mas descobri que no fundo há um motivo mais premente e significativo que norteia nossas ações. E qual seria este motivo?
Certa vez, em minha carreira de executivo, uma das minhas responsabilidades era supervisionar os funcionários em relação ao cumprimento das metas no faturamento mensal da empresa. Trabalhava diretamente com eles, fazia visitas e conversava com cada um, individualmente. Então perguntei a cada membro da equipe o que os motivava a pular da cama e ir trabalhar todos os dias.
Esperava ouvir respostas do tipo das citadas acima, me enganei. Escutei a maioria dizer que trabalhava para atingir um sonho pessoal:
- para ser promovido
- para casar
- para comprar uma casa nova
- trocar de carro
- e muitos outros variados motivos.
A partir daí sugeri um desafio ou "brincadeira". Pedi, então, que cada um desses membros da equipe que eu dirigia, me levasse uma foto ou figura que representasse o seu objetivo ou meta - a foto do carro, da casa nova, da futura esposa(o) etc.. Prometi que a empresa pagaria a moldura e solicitei que cada um colocasse seu sonho sobre a mesa ou pendurado na parede à sua frente.
Cada vez que cobrava os objetivos, estes não eram mais os da empresa, mas seus próprios. De maneira descontraída, mostrava-lhes que com os resultados atuais, seus sonhos e objetivos ainda estavam um tanto distantes. E quem criou essas metas foram os próprios consultores, individualmente, e não eram mais objetivos definidos pela empresa – para alguns talvez inatingíveis e vindo de cima para baixo. Como bom guerreiro e com seu brio desafiado, cada consultor se desdobrava para provar que poderia fazer melhor.
Impressionante! Com um investimento em 20 molduras, o faturamento disparou, pois nas minhas cobranças não mais falava sobre as metas da empresa, mas sim das metas individuais de cada um. Aí residia a diferença! Essa iniciativa fez com que os objetivos da empresa e os do individuo ficassem “alinhados”, resultando num ambiente de trabalho mais harmonioso e numa equipe mais produtiva.
Sugiro que, além de correr atrás de objetivos corporativos, estabeleça metas pessoais, definidas por você mesmo (e colocadas fisicamente à sua frente num quadro), pois estas certamente o ajudarão a fazer com que você caminhe na direção almejada.
A conclusão é que no fundo, no fundo, o motivo que nos leva a pular da cama e trabalhar com todo o afinco é para atingir nossos objetivos e sonhos pessoais.
Coloque a sua imagem do “ótimo emprego” (ou qualquer objeto do seu desejo) á sua frente. Tente... E veja o que vai acontecer!
Por Robert Wong (autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/53682-o-que-realmente-faz-você-pular-da-cama-manhã
Comece perguntando por que você levanta todas as manhãs para trabalhar e, talvez, possa chegar às seguintes respostas:
- porque você quer que a empresa tenha orgulho de você;
- para ajudar a empresa a crescer e prosperar no mercado;
- para fazer parte de uma equipe líder e vencedora;
- para colaborar com o crescimento do meu chefe etc..
Podem ser respostas válidas, mas descobri que no fundo há um motivo mais premente e significativo que norteia nossas ações. E qual seria este motivo?
Certa vez, em minha carreira de executivo, uma das minhas responsabilidades era supervisionar os funcionários em relação ao cumprimento das metas no faturamento mensal da empresa. Trabalhava diretamente com eles, fazia visitas e conversava com cada um, individualmente. Então perguntei a cada membro da equipe o que os motivava a pular da cama e ir trabalhar todos os dias.
Esperava ouvir respostas do tipo das citadas acima, me enganei. Escutei a maioria dizer que trabalhava para atingir um sonho pessoal:
- para ser promovido
- para casar
- para comprar uma casa nova
- trocar de carro
- e muitos outros variados motivos.
A partir daí sugeri um desafio ou "brincadeira". Pedi, então, que cada um desses membros da equipe que eu dirigia, me levasse uma foto ou figura que representasse o seu objetivo ou meta - a foto do carro, da casa nova, da futura esposa(o) etc.. Prometi que a empresa pagaria a moldura e solicitei que cada um colocasse seu sonho sobre a mesa ou pendurado na parede à sua frente.
Cada vez que cobrava os objetivos, estes não eram mais os da empresa, mas seus próprios. De maneira descontraída, mostrava-lhes que com os resultados atuais, seus sonhos e objetivos ainda estavam um tanto distantes. E quem criou essas metas foram os próprios consultores, individualmente, e não eram mais objetivos definidos pela empresa – para alguns talvez inatingíveis e vindo de cima para baixo. Como bom guerreiro e com seu brio desafiado, cada consultor se desdobrava para provar que poderia fazer melhor.
Impressionante! Com um investimento em 20 molduras, o faturamento disparou, pois nas minhas cobranças não mais falava sobre as metas da empresa, mas sim das metas individuais de cada um. Aí residia a diferença! Essa iniciativa fez com que os objetivos da empresa e os do individuo ficassem “alinhados”, resultando num ambiente de trabalho mais harmonioso e numa equipe mais produtiva.
Sugiro que, além de correr atrás de objetivos corporativos, estabeleça metas pessoais, definidas por você mesmo (e colocadas fisicamente à sua frente num quadro), pois estas certamente o ajudarão a fazer com que você caminhe na direção almejada.
A conclusão é que no fundo, no fundo, o motivo que nos leva a pular da cama e trabalhar com todo o afinco é para atingir nossos objetivos e sonhos pessoais.
Coloque a sua imagem do “ótimo emprego” (ou qualquer objeto do seu desejo) á sua frente. Tente... E veja o que vai acontecer!
Por Robert Wong (autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/53682-o-que-realmente-faz-você-pular-da-cama-manhã
12ª Edição da Conferência Anual da ASUG Brasil
A 12ª Edição da Conferência Anual da ASUG Brasil (Americas' SAP Users' Group) será realizada no dia 11 de agosto, no Hotel Transamérica, localizado na Avenida Nações Unidas, número 18.591, em São Paulo.
Ao longo do dia você irá participar de diversas palestras paralelas apresentadas por clientes e parceiros SAP. Além disso, também poderão se reunir com os coordenadores dos Grupos de Estudos da ASUG. O evento irá reunir profissionais que influenciam e estão envolvidos, de maneira decisiva, sobre o processo de seleção, aquisição e implementação de produtos, serviços e soluções de tecnologia em suas corporações.
Quem for associado do PMI Capítulo São Paulo pode se inscrever e participar da Conferência Anual a custo zero, à exceção de pessoas que trabalhem em empresas parceiras da SAP.
Para fazer a inscrição acesse o link : http://www.rightsupport.com.br/asug/cadastrofacil/default.asp?t=1&cd=j80j24D>
Ao longo do dia você irá participar de diversas palestras paralelas apresentadas por clientes e parceiros SAP. Além disso, também poderão se reunir com os coordenadores dos Grupos de Estudos da ASUG. O evento irá reunir profissionais que influenciam e estão envolvidos, de maneira decisiva, sobre o processo de seleção, aquisição e implementação de produtos, serviços e soluções de tecnologia em suas corporações.
Quem for associado do PMI Capítulo São Paulo pode se inscrever e participar da Conferência Anual a custo zero, à exceção de pessoas que trabalhem em empresas parceiras da SAP.
Para fazer a inscrição acesse o link : http://www.rightsupport.com.br/asug/cadastrofacil/default.asp?t=1&cd=j80j24D>
Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos
Belo Horizonte - MG - Brasil
11, 12 e 13 de novembro de 2009
Chamada de Trabalhos
O PMI - Capítulo de Minas Gerais convida os profissionais envolvidos nodia-a-dia de gerenciamento de projetos, a apresentar cases, desafios, liçõesaprendidas e resultados de seu trabalho ou estudo com projetos no IV CongressoBrasileiro de Gerenciamento de Projetos que este ano será em Minas.
Temas SugeridosGerência de Projetos em Cenários de CriseGerência de Portfólio de Projetos e riscos associadosLiderança em Gerência de ProjetosNegociação em Gerência de ProjetosLições Aprendidas em Projetos mal sucedidosCasos de Projetos bem sucedidosGovernança em Gerência de ProjetosMaturidade em Gerenciamento de ProjetosPMO (Escritório de Projetos)Gerenciamento de PortfóliosGerenciamento de ProgramasA Importância da Comunicação em ProjetosSix Sigma e o Gerenciamento de ProjetosAlém de outras experiências que, abordem temas não listados, mas revelem exemplosda aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos.
01/05/2009 a 15/07/2009 - Período de recepção dos trabalhos completos no endereçoeletrônico fornecido.
Maiores informações no link http://www.pmi.org.br/congresso/chamada_4cbgp.pdf.
11, 12 e 13 de novembro de 2009
Chamada de Trabalhos
O PMI - Capítulo de Minas Gerais convida os profissionais envolvidos nodia-a-dia de gerenciamento de projetos, a apresentar cases, desafios, liçõesaprendidas e resultados de seu trabalho ou estudo com projetos no IV CongressoBrasileiro de Gerenciamento de Projetos que este ano será em Minas.
Temas SugeridosGerência de Projetos em Cenários de CriseGerência de Portfólio de Projetos e riscos associadosLiderança em Gerência de ProjetosNegociação em Gerência de ProjetosLições Aprendidas em Projetos mal sucedidosCasos de Projetos bem sucedidosGovernança em Gerência de ProjetosMaturidade em Gerenciamento de ProjetosPMO (Escritório de Projetos)Gerenciamento de PortfóliosGerenciamento de ProgramasA Importância da Comunicação em ProjetosSix Sigma e o Gerenciamento de ProjetosAlém de outras experiências que, abordem temas não listados, mas revelem exemplosda aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos.
01/05/2009 a 15/07/2009 - Período de recepção dos trabalhos completos no endereçoeletrônico fornecido.
Maiores informações no link http://www.pmi.org.br/congresso/chamada_4cbgp.pdf.
I Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos da Amazônia
Acontecerá nos dias 19, 20 e 21 de Outubro em Manaus - AM - Brasil.
A chamada para apresentação de artigos já foi feita.
Vejam detalhes no link www.pmiam.org/congresso .
A chamada para apresentação de artigos já foi feita.
Vejam detalhes no link www.pmiam.org/congresso .
Orçamento "extrapolado" pode atrasar robô que viajará a Marte
O Laboratório de Ciências de Marte (MSL, na sigla em inglês), um robô de exploração aperfeiçoado da Nasa, agência espacial americana, que pesa 1 t e tem previsão de lançamento para 2011, precisa de ainda mais dinheiro. O mais recente estouro de orçamento pode pela primeira vez atrasar outras missões da divisão de ciências planetárias da agência, que anda carente de dinheiro.
Os gastos com o robô já alcançam US$ 2,286 bilhões - 40% a mais do que a estimativa oficial de US$ 1,63 bilhão em 2006. Mas mesmo isso não é o suficiente. Em um "relatório de extrapolação" a ser entregue ao Congresso americano no final de julho, a Nasa dirá que a problemática missão, agora também chamada de Curiosity (curiosidade), precisa de US$ 15 milhões a US$ 115 milhões a mais do que a estimativa de US$ 2,286 bilhões.
A NASA até agora evitou atrasos e cancelamentos de outras missões atacando os fundos de desenvolvimento de tecnologia do programa para Marte. Mas oficiais agora estudam atrasos em duas missões planejadas à Lua. "O tempo para decisões difíceis é este", disse o chefe de ciências da Nasa, Ed Weiler. Ele deu a notícia a cientistas planetários em um encontro do comitê consultivo no dia 9 de julho, na sede da Nasa em Washington, D.C., ao lado de Jim Green, diretor da divisão de ciências planetárias, e do chefe do programa de Marte Doug McCuistion.
Questão escorregadiaO motivo do último estouro orçamentário está relacionado a motores, transmissões e controles aviônicos. Após mudarem de um lubrificante seco para outro líquido, engenheiros encontraram dificuldades para verificar a confiabilidade dos motores do braço robótico do laboratório de exploração.
Além disso, explica McCuistion, um novo problema foi recentemente descoberto: alguns dos instrumentos mais importantes - o conjunto de instrumentos para Coleta de Amostras em Marte - vão exigir o dobro da energia esperada, o que significa que o robô vai precisar carregar baterias maiores.
McCuistion afirma que não terá certeza do valor dessas últimas necessidades do robô antes de novembro, quando uma estimativa de custos independente for finalizada. Se os custos adicionais ficarem em torno dos US$ 15 milhões, McCuistion e Green acreditam que poderão manter a agonia restrita ao programa de Marte, cortando dinheiro de missões futuras a Marte em 2016, 2018 e 2020.
Mas se os custos extras tenderem mais para os US$ 155 milhões, a agência talvez precise atrasar o Explorador de Ambiente de Poeira e Atmosfera Lunar, um pequeno satélite com lançamento previsto para 2012, e a Rede Lunar Internacional, um sistema de estações robóticas de pesquisa lunar.
A agência também pode atrasar os trabalhos com o Novas Fronteiras, um programa de US$ 870 milhões que planeja missões para muitos locais do Sistema Solar e que há pouco abriu para propostas de concorrência. "Onde isso vai acabar?", pergunta Clive Neal, cientista planetário da Universidade de Notre Dame em Indiana e chefe do Grupo de Análise de Exploração Lunar da NASA. "Tudo está sendo prejudicado por causa de uma missão. Não estou nem um pouco satisfeito."
Grande demais para fracassarComo tantos grandes empenhos científicos, entretanto, o MSL talvez seja grande demais para fracassar. Em janeiro, após a Nasa decidir atrasar o lançamento do robô de 2009 para 2011, o comitê consultivo de ciências planetárias recebeu um excedente orçamentário de US$ 400 milhões, chocante e considerado definitivo. O comitê recomendou que a NASA prosseguisse com a missão e tentasse limitar os cortes ao programa para Marte.
No Laboratório de Propulsão a Jato, em Pasadena, Califórnia, o gerente de projeto Richard Cook foi substituído por Peter Theisinger, o antigo gerente de projeto para os robôs marcianos Spirit e Opportunity. McCuistion diz que vai ordenar em 2010 uma investigação independente sobre as "lições aprendidas".
Até lá, talvez a extensão dos danos nos planos de longo prazo da Nasa seja revelada. Weiler afirma que aparentemente a agência não conseguirá arcar com o lançamento de uma importante missão para a lua Europa, de Júpiter, prevista para 2020. Com o orçamento de tecnologia para Marte dizimado, uma missão de Retorno de Amostras de Marte sofrerá ainda mais atrasos. Tal missão, que custaria entre US$ 6 bilhões e US$ 8 bilhões, provavelmente não começaria antes de 2024, afirma Weiler.
Os gastos com o robô já alcançam US$ 2,286 bilhões - 40% a mais do que a estimativa oficial de US$ 1,63 bilhão em 2006. Mas mesmo isso não é o suficiente. Em um "relatório de extrapolação" a ser entregue ao Congresso americano no final de julho, a Nasa dirá que a problemática missão, agora também chamada de Curiosity (curiosidade), precisa de US$ 15 milhões a US$ 115 milhões a mais do que a estimativa de US$ 2,286 bilhões.
A NASA até agora evitou atrasos e cancelamentos de outras missões atacando os fundos de desenvolvimento de tecnologia do programa para Marte. Mas oficiais agora estudam atrasos em duas missões planejadas à Lua. "O tempo para decisões difíceis é este", disse o chefe de ciências da Nasa, Ed Weiler. Ele deu a notícia a cientistas planetários em um encontro do comitê consultivo no dia 9 de julho, na sede da Nasa em Washington, D.C., ao lado de Jim Green, diretor da divisão de ciências planetárias, e do chefe do programa de Marte Doug McCuistion.
Questão escorregadiaO motivo do último estouro orçamentário está relacionado a motores, transmissões e controles aviônicos. Após mudarem de um lubrificante seco para outro líquido, engenheiros encontraram dificuldades para verificar a confiabilidade dos motores do braço robótico do laboratório de exploração.
Além disso, explica McCuistion, um novo problema foi recentemente descoberto: alguns dos instrumentos mais importantes - o conjunto de instrumentos para Coleta de Amostras em Marte - vão exigir o dobro da energia esperada, o que significa que o robô vai precisar carregar baterias maiores.
McCuistion afirma que não terá certeza do valor dessas últimas necessidades do robô antes de novembro, quando uma estimativa de custos independente for finalizada. Se os custos adicionais ficarem em torno dos US$ 15 milhões, McCuistion e Green acreditam que poderão manter a agonia restrita ao programa de Marte, cortando dinheiro de missões futuras a Marte em 2016, 2018 e 2020.
Mas se os custos extras tenderem mais para os US$ 155 milhões, a agência talvez precise atrasar o Explorador de Ambiente de Poeira e Atmosfera Lunar, um pequeno satélite com lançamento previsto para 2012, e a Rede Lunar Internacional, um sistema de estações robóticas de pesquisa lunar.
A agência também pode atrasar os trabalhos com o Novas Fronteiras, um programa de US$ 870 milhões que planeja missões para muitos locais do Sistema Solar e que há pouco abriu para propostas de concorrência. "Onde isso vai acabar?", pergunta Clive Neal, cientista planetário da Universidade de Notre Dame em Indiana e chefe do Grupo de Análise de Exploração Lunar da NASA. "Tudo está sendo prejudicado por causa de uma missão. Não estou nem um pouco satisfeito."
Grande demais para fracassarComo tantos grandes empenhos científicos, entretanto, o MSL talvez seja grande demais para fracassar. Em janeiro, após a Nasa decidir atrasar o lançamento do robô de 2009 para 2011, o comitê consultivo de ciências planetárias recebeu um excedente orçamentário de US$ 400 milhões, chocante e considerado definitivo. O comitê recomendou que a NASA prosseguisse com a missão e tentasse limitar os cortes ao programa para Marte.
No Laboratório de Propulsão a Jato, em Pasadena, Califórnia, o gerente de projeto Richard Cook foi substituído por Peter Theisinger, o antigo gerente de projeto para os robôs marcianos Spirit e Opportunity. McCuistion diz que vai ordenar em 2010 uma investigação independente sobre as "lições aprendidas".
Até lá, talvez a extensão dos danos nos planos de longo prazo da Nasa seja revelada. Weiler afirma que aparentemente a agência não conseguirá arcar com o lançamento de uma importante missão para a lua Europa, de Júpiter, prevista para 2020. Com o orçamento de tecnologia para Marte dizimado, uma missão de Retorno de Amostras de Marte sofrerá ainda mais atrasos. Tal missão, que custaria entre US$ 6 bilhões e US$ 8 bilhões, provavelmente não começaria antes de 2024, afirma Weiler.
Lançamento do PMI Norte do Paraná
Instituição internacional sem fins lucrativos chega a Maringá com o objetivo de disseminar o conhecimento de gerenciamento de projetos para cidade e região. Estamos falando do Project Management Institute (PMI) que ainda neste mês irá inaugurar representação oficial em Maringá, chamada PMI Branch NP com atuação em todo o Norte do Paraná.
Os membros fundadores do PMI Branch NP convidam profissionais e estudantes da área de gestão e demais interessados a comparecer nesse importante acontecimento que será um marco na gestão de projetos para toda região. A entrada é de graça e as vagas são limitadas. Inscrições na página http://www.branchnp.com.br/formulario/.
Os membros fundadores do PMI Branch NP convidam profissionais e estudantes da área de gestão e demais interessados a comparecer nesse importante acontecimento que será um marco na gestão de projetos para toda região. A entrada é de graça e as vagas são limitadas. Inscrições na página http://www.branchnp.com.br/formulario/.
Oficina de Gerenciamento de Portfólio de Projetos
Realização: Six Sigma Brasil / B.I. Internacional
Público Alvo: Gerentes de Projetos e membros de equipe de projetos
Data: 5/8/2009 a 6/8/2009
Instrutor: José Finocchio Júnior
Local de realização: BI Internacional - Av. das Nações Unidas, 12551, 6° andar, Brooklin Novo
Valoração do Evento: R$ 1.600,00 - 16 PDU's
Inscrições: http://www.leansixsigma.com.br/default.asp?pg=18&treinamento=143
Público Alvo: Gerentes de Projetos e membros de equipe de projetos
Data: 5/8/2009 a 6/8/2009
Instrutor: José Finocchio Júnior
Local de realização: BI Internacional - Av. das Nações Unidas, 12551, 6° andar, Brooklin Novo
Valoração do Evento: R$ 1.600,00 - 16 PDU's
Inscrições: http://www.leansixsigma.com.br/default.asp?pg=18&treinamento=143
1 dos 18 segredos é o uso da ferramenta de Prediction Markets!!
por Jerry Useem
A Revista Época Negócios publicou em seu site no dia 07/07/2009 a matéria "18 segredos das melhores empresas do mundo: O que fazem para se diferenciar inovadoras como Microsoft, Google, Procter & Gamble, UPS, Southwest..." escrita por Jerry Useem.
1 dos 18 segredos é o uso da ferramenta de Prediction Markets!! O autor escreveu:
Se as chamadas prediction markets – bolsas de apostas em que se medem as possibilidades de eventos futuros – podem prever resultados de eleições presidenciais e de indicações ao Oscar com precisão, por que não usá-las em empresas para identificar seus próximos produtos em destaque? A resposta: é muito mais difícil utilizar a capacidade intelectual coletiva em relação ao potencial de mercado de um produto e outras questões de negócios fundamentais do que é prever o vencedor de melhor filme.
No entanto, a Microsoft está tentando encontrar a chave, e tem desenvolvido prediction markets como uma séria alternativa para moderar mecanismos de previsão. Todd Proebsting, diretor do Centro de Excelência de Software da Microsoft, iniciou uma série de prediction markets para medir de forma mais acurada quantos bugs um novo aplicativo pode conter e para determinar com mais precisão as datas de lançamento de produtos.
Em sua primeira tentativa, Proebsting escolheu 25 programadores e controladores de qualidade entre mais de 50 pessoas que trabalhavam testando um novo aplicativo para o Windows. Por meio de uma intranet, os trabalhadores podiam comprar ações para o mês que eles acreditavam que o produto seria lançado. As ações foram avaliadas em US$ 1 cada, e o engenheiro projetou uma conta com US$ 50 para financiar as apostas. Minutos após o lançamento da intranet, a compra de ações para um lançamento em fevereiro cresceu muito, enquanto a de novembro, a data de lançamento agendada, caiu a quase zero. Foi um choque para o diretor de projeto, que em todas as reuniões e boletins por e-mail só havia escutado elogios.
Expor tais falhas de comunicação atribui aos prediction markets ainda mais valor potencial nos negócios, diz Proebsting. “A comunicação cara a cara quebra isso e as opiniões são filtradas”, diz ele. “Os prediction markets mostram onde as falhas estão e permitem desviar-se delas.” Aqui, o gerente de projeto detectou problemas antecipadamente e evitou o estabelecimento de uma crise. Com base em tais resultados, Proebsting conduziu mais duas dezenas de predições de software. Cada uma delas, diz ele, previu de forma precisa a data de conclusão do projeto. Neste caso, qual é o próximo passo para essa tecnologia que nasce em Redmond? Daniel Ling, chefe de pesquisa da Microsoft, disse que isto é apenas algo que a empresa “continua a explorar”.
A Revista Época Negócios publicou em seu site no dia 07/07/2009 a matéria "18 segredos das melhores empresas do mundo: O que fazem para se diferenciar inovadoras como Microsoft, Google, Procter & Gamble, UPS, Southwest..." escrita por Jerry Useem.
1 dos 18 segredos é o uso da ferramenta de Prediction Markets!! O autor escreveu:
Se as chamadas prediction markets – bolsas de apostas em que se medem as possibilidades de eventos futuros – podem prever resultados de eleições presidenciais e de indicações ao Oscar com precisão, por que não usá-las em empresas para identificar seus próximos produtos em destaque? A resposta: é muito mais difícil utilizar a capacidade intelectual coletiva em relação ao potencial de mercado de um produto e outras questões de negócios fundamentais do que é prever o vencedor de melhor filme.
No entanto, a Microsoft está tentando encontrar a chave, e tem desenvolvido prediction markets como uma séria alternativa para moderar mecanismos de previsão. Todd Proebsting, diretor do Centro de Excelência de Software da Microsoft, iniciou uma série de prediction markets para medir de forma mais acurada quantos bugs um novo aplicativo pode conter e para determinar com mais precisão as datas de lançamento de produtos.
Em sua primeira tentativa, Proebsting escolheu 25 programadores e controladores de qualidade entre mais de 50 pessoas que trabalhavam testando um novo aplicativo para o Windows. Por meio de uma intranet, os trabalhadores podiam comprar ações para o mês que eles acreditavam que o produto seria lançado. As ações foram avaliadas em US$ 1 cada, e o engenheiro projetou uma conta com US$ 50 para financiar as apostas. Minutos após o lançamento da intranet, a compra de ações para um lançamento em fevereiro cresceu muito, enquanto a de novembro, a data de lançamento agendada, caiu a quase zero. Foi um choque para o diretor de projeto, que em todas as reuniões e boletins por e-mail só havia escutado elogios.
Expor tais falhas de comunicação atribui aos prediction markets ainda mais valor potencial nos negócios, diz Proebsting. “A comunicação cara a cara quebra isso e as opiniões são filtradas”, diz ele. “Os prediction markets mostram onde as falhas estão e permitem desviar-se delas.” Aqui, o gerente de projeto detectou problemas antecipadamente e evitou o estabelecimento de uma crise. Com base em tais resultados, Proebsting conduziu mais duas dezenas de predições de software. Cada uma delas, diz ele, previu de forma precisa a data de conclusão do projeto. Neste caso, qual é o próximo passo para essa tecnologia que nasce em Redmond? Daniel Ling, chefe de pesquisa da Microsoft, disse que isto é apenas algo que a empresa “continua a explorar”.
Eventos de Gerenciamento de Projetos no Rio de Janeiro. Estive lá!
Na semana de 21 à 26 de junho de 2009 aconteceram diversos eventos de Gerenciamento de Projetos no Rio de Janeiro. Tudo começou com o PMI - Mega Certification que organizado pelo PMI - GOC (Global Operation Center) discutiu com profissionais PMPs, PgMPs, CAPMs, PMI-SPs e PMI-RMPs sobre a certificação e o desenvolvimento da profissão de Gerentes de Projetos no Brasil e no mundo. O evento com aproximadamente 200 profissionais certificados e com a presença de Brian Weiss, Betsy e Liliana.
Brian Weiss, Vice President Product Management, provides overall leadership, planning and oversight of PMI’s worldwide products for organizations and project management practitioners. Certifications, standards, career framework, OPM3 Product Suite and the PMI’s Global Seminars and Global Congress program are within his area of responsibility.
No dia 24 de junho foi a vez do Leadership Meeting, uma oportunidade para todas as lideranças nacionais do PMI apresentarem suas idéias sobre a Integração Nacional entre os capítulos brasileiros, suas realizaçoes, além dos comentário, oportunidades de crescimento e desafios em seus estados. O evento contou também com as informações sobre o Planejamento Estratégico conduzida pelo Eduardo Espindola (Component Mentor Região 13 Brasil). Os representantes brasileiros também receberam as visitas de Bryan Weiss, Betsy e Liliana. Além do almoço de confraternização, no final do dia Brian Weiss apresentou a palestra “Transformando a Crise em Oportunidade... com o Gerenciamento de Projetos” para convidados e membros do conselho consultivo do PMI. Na foto abaixo as lideranças nacionais do PMI e os representantes do PMI-USA.Continuando com os eventos, nos dias 25 e 26 de junho foi a vez do 7º Encontro Nacional de Profissionais em Gerenciamento de Projetos que contou com a participação de 600 profissionais de todos os estados brasileiros. Além de excelentes palestras os representantes do PMI-USA comentaram sobre o processo de certificação. No evento foi assinado o convênio com o CREA-RJ representado pelo Presidente de instituição Agostinho Guerreiro e o Diretor de Comunicação Rodrigo Machado. Abaixo a foto da reunião de intenção realizada no CREA-RJ no início do mês de junho onde foram apresentadas as bases do convênio. Representaram o PMI-RIO o PAI-Presidente Anterior Imediato Angelo Valle e o Diretor de Comunicação Cláudio Quartaroli que estão ao lado do presidente do CREA-RJ Engenheiro Agostinho Guerreiro e do Diretor de Comunicação Rodrigo Machado, na foto acima.
Ambiente de trabalho: veja como lidar com pessoas problemáticas
Por Karin Sato – InfoMoney
"Em algum ponto de nossas carreiras, vamos trabalhar com indivíduos que são desafiadores, difíceis ou até mesmo o que eu chamaria de pessoas problemáticas... Podemos até achar que esses relacionamentos exigem estratégias muito diferentes".
O comentário é do especialista em Gestão de Projetos, Anthony Mersino, e consta no livro "Inteligência emocional para gerenciamento de projetos" (Ed. M.Books).
Segundo ele, se temos um problema com alguém, devemos explorar a possibilidade de estarmos causando essa situação. "Devemos fazer o máximo para o relacionamento funcionar. Não devemos jogar a toalha rapidamente e supor que o problema é com a outra pessoa. Dito isso, haverá casos em que esgotamos todos os esforços para construir um relacionamento com outra pessoa ou em que reconhecemos que a outra pessoa é fraca em algum ponto fundamental".
Partindo dessa premissa, ele conclui que haverá momentos em que teremos de reconhecer que nossos próprios esforços de construção de relacionamento não farão sentido quando estivermos lidando com certos tipos de personalidade.
Profissionais problemáticos
Existem muitos perfis de profissionais problemáticos. Veja algumas categorias descritas por Mersino:
- Microgerentes e críticos: são pessoas que querem controlar ou criticar tudo que você faz. Normalmente, têm problemas de confiança, controle e delegação. A emoção básica deles é o medo. Pode ser impossível trabalhar com um microgerente se ele for seu chefe. Esse tipo de líder frequentemente verifica o que você está fazendo e dita o modo de fazer as coisas. Como membro da equipe ou colega, um microgerente ou crítico pode concentrar a energia em dizer aos outros o que fazer;
- Profissionais desonestos: aqui entram desde aqueles colegas de trabalho que ocasionalmente disparam uma mentira aparentemente inocente, para se proteger de críticas, por exemplo, até os que mentem compulsivamente e podem até trapacear ou roubar. Esta categoria também inclui aqueles que agem de modo antiético ou pedem para você agir de forma antiética. As emoções básicas de funcionários desonestos podem ser raiva ou medo. Quando o desonesto é um membro da equipe, ele pode gerar conflito ao culpar os outros pelos problemas;
- Homens das cavernas: a categoria dos homens das cavernas inclui valentões, viciados em poder e preconceituosos. Eles contam piadas de mau gosto ou escolhem indivíduos e implicam com eles. Podem achar que estão apenas se divertindo quando, na verdade, estão simplesmente tentando disfarçar a agressão com o humor. Normalmente são homens, mas algumas mulheres também se encaixam nessa categoria.
Como lidar com pessoas problemáticas
Para lidar com pessoas difíceis, o melhor é limitar-se ao trabalho e evitar confrontos diretos, afirma Mersino. Diferentemente de relacionamentos normais, nos quais queremos expressar nossos sentimentos, dizer a verdade e esclarecer a situação, quando lidamos com pessoas problemáticas, devemos evitar situações que nos deixariam vulneráveis.
Outra dica é: documente tudo. Se você acredita que está trabalhado com um indivíduo que representa riscos, faça tudo por escrito. Documente acordos, instruções, responsabilidades e obrigações. Isso pode ajudar você a se defender, por meio de provas. Uma terceira recomendação diz respeito à ajuda. Se você possui problemas com determinada pessoa, converse com seu gestor e peça orientação, ou ainda com o responsável pelo Recursos Humanos.
Além disso, se você encontrar um beco sem saída ao tentar construir relacionamentos doentios que podem sobrecarregá-lo e esgotá-lo, é importante sair de perto da pessoa que representa riscos ao seu dia-a-dia no trabalho. Se o problema for com seu gerente, busque outra oportunidade em outra área da mesma empresa. Se a situação for insustentável, considere ainda mudar de emprego. Mantenha intacta sua saúde mental.
Por fim, não leve nada para o lado pessoal. Algumas pessoas são fracas em pontos que não têm nada a ver com você. Elas podem ter inveja do seu talento e do desempenho excelente que apresenta no trabalho, ou ainda podem ter medo de você crescer demais na empresa. Mantenha isso em mente e não assuma a responsabilidade por problemas de relacionamento que foram criados.
Na espera da recuperação do mercado, foco deve ser na educação profissional
Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney
Com a crise, o emprego no Brasil registrou quedas nunca antes imaginadas para o ano de 2009. Para se ter uma ideia, no caso da indústria, houve recuo de 5,6% em abril, frente ao mesmo período do ano anterior, a maior retração deste 2001, quando o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) começou a medir o emprego na indústria.
Os dados não são nada animadores. Mesmo assim, o ministro da Fazenda, Guido Mantega, anunciou na segunda-feira (6) que o Brasil deverá gerar entre 500 mil e 700 mil empregos formais até o final do ano. Em resumo: a retração econômica realmente gerou desemprego, mas a promessa é de que novos postos serão abertos ainda neste ano. Enquanto isso, qual deve ser a atitude do profissional que perdeu o emprego?
Foco na educação
De acordo com o gerente de Marketing da S.O.S Educação Profissional, Sérgio Souza Carvalho Jr., com o colapso econômico, as duas frentes mais afetadas da estrutura organizacional foram o "alto escalão" e o pessoal do "chão da fábrica". "O funcionário sem qualificação foi demitido, assim como muitos diretores e gerentes".
Como cada vez mais as empresas exigem colaboradores capacitados, a realização de cursos num momento de desemprego pode significar uma melhor posição na retomada das contratações no mercado de trabalho. Em qualquer situação, a qualificação profissional será bem-vista pelos departamentos de Recursos Humanos. "Quem realmente quer fazer um curso de peso tem todas as condições de alçar voo na carreira e na vida pessoal", disse.
Mas, para isso, é preciso ter as finanças em equilíbrio. Afinal, o aprimoramento profissional pode custar caro. De acordo com o consultor de carreiras da DBM, Alexandre Nabil, o ideal é que o profissional tenha uma reserva referente a nove meses de trabalho, para pagamento de suas despesas, caso esteja sem emprego.
Para quem quer dar um novo rumo na carreira, essa pode ser a oportunidade para começar um mestrado ou partir para o doutorado, já que se terá mais tempo para estudar. No momento de retomada do mercado, você poderá contar com duas formas de atuação: tanto na área acadêmica quanto no mercado de trabalho.
Universitários
E para quem ainda está na faculdade, a alternativa pode ser o aprofundamento em uma nova língua, enquanto as vagas de estágio permanecerem escassas por conta da crise. Em julho, por exemplo, existem empresas internacionais que procuram estudantes para fazer um estágio de um mês remunerado.
Nos Estados Unidos, resorts, restaurantes e outros estabelecimentos em que a demanda aumenta nas férias de julho, quando é verão no hemisfério norte, procuram por estudantes brasileiros. Segundo o gerente da área de Experiência de Trabalho da STB, Samuel Lloyd, os empregadores norte-americanos identificam nos brasileiros características como empatia, facilidade de entrosamento e adaptação a novas culturas.
E essa é uma oportunidade de se aprimorar, já que, de acordo com Lloyd, programas como este proporcionam uma chance única para jovens dispostos a desenvolver competências por meio da experiência de trabalho remunerado durante as férias nos Estados Unidos.
"Além de administrarem o próprio orçamento e a moradia, enfrentarem desafios e cumprirem sua missão profissional, os estudantes voltam com uma bagagem cultural, histórias para contar, fotos e lembranças", afirmou.
Com a crise, o emprego no Brasil registrou quedas nunca antes imaginadas para o ano de 2009. Para se ter uma ideia, no caso da indústria, houve recuo de 5,6% em abril, frente ao mesmo período do ano anterior, a maior retração deste 2001, quando o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) começou a medir o emprego na indústria.
Os dados não são nada animadores. Mesmo assim, o ministro da Fazenda, Guido Mantega, anunciou na segunda-feira (6) que o Brasil deverá gerar entre 500 mil e 700 mil empregos formais até o final do ano. Em resumo: a retração econômica realmente gerou desemprego, mas a promessa é de que novos postos serão abertos ainda neste ano. Enquanto isso, qual deve ser a atitude do profissional que perdeu o emprego?
Foco na educação
De acordo com o gerente de Marketing da S.O.S Educação Profissional, Sérgio Souza Carvalho Jr., com o colapso econômico, as duas frentes mais afetadas da estrutura organizacional foram o "alto escalão" e o pessoal do "chão da fábrica". "O funcionário sem qualificação foi demitido, assim como muitos diretores e gerentes".
Como cada vez mais as empresas exigem colaboradores capacitados, a realização de cursos num momento de desemprego pode significar uma melhor posição na retomada das contratações no mercado de trabalho. Em qualquer situação, a qualificação profissional será bem-vista pelos departamentos de Recursos Humanos. "Quem realmente quer fazer um curso de peso tem todas as condições de alçar voo na carreira e na vida pessoal", disse.
Mas, para isso, é preciso ter as finanças em equilíbrio. Afinal, o aprimoramento profissional pode custar caro. De acordo com o consultor de carreiras da DBM, Alexandre Nabil, o ideal é que o profissional tenha uma reserva referente a nove meses de trabalho, para pagamento de suas despesas, caso esteja sem emprego.
Para quem quer dar um novo rumo na carreira, essa pode ser a oportunidade para começar um mestrado ou partir para o doutorado, já que se terá mais tempo para estudar. No momento de retomada do mercado, você poderá contar com duas formas de atuação: tanto na área acadêmica quanto no mercado de trabalho.
Universitários
E para quem ainda está na faculdade, a alternativa pode ser o aprofundamento em uma nova língua, enquanto as vagas de estágio permanecerem escassas por conta da crise. Em julho, por exemplo, existem empresas internacionais que procuram estudantes para fazer um estágio de um mês remunerado.
Nos Estados Unidos, resorts, restaurantes e outros estabelecimentos em que a demanda aumenta nas férias de julho, quando é verão no hemisfério norte, procuram por estudantes brasileiros. Segundo o gerente da área de Experiência de Trabalho da STB, Samuel Lloyd, os empregadores norte-americanos identificam nos brasileiros características como empatia, facilidade de entrosamento e adaptação a novas culturas.
E essa é uma oportunidade de se aprimorar, já que, de acordo com Lloyd, programas como este proporcionam uma chance única para jovens dispostos a desenvolver competências por meio da experiência de trabalho remunerado durante as férias nos Estados Unidos.
"Além de administrarem o próprio orçamento e a moradia, enfrentarem desafios e cumprirem sua missão profissional, os estudantes voltam com uma bagagem cultural, histórias para contar, fotos e lembranças", afirmou.
É óbvia a importância de boas relações na empresa?
Tem-se falado muito da importância da competência em relacionamento interpessoal na organização para a liderança ética, motivadora, eficaz e sobre equipes sinérgicas. Tudo isso para melhorar os resultados da organização e torná-la mais competitiva. O discurso parece lógico e geralmente vem alicerçado por inúmeros argumentos aparentemente irrefutáveis. Portanto, a expectativa seria de que os livros editados na área, os treinamentos, as discussões acaloradas em congressos, os seminários e inúmeras outras ações nesse sentido seriam elementos provocadores de mudanças culturais e sociais significativas. Mas, isso não é o que se vê na prática da maioria das organizações. Há poucos dias, eu conversava sobre esse tema e alguém perguntou: “o que ocorre com os relacionamentos organizacionais, que pouco evoluem para serem saudáveis e maduros?” Essa pergunta gerou algumas reflexões as quais quero partilhar com você.Das empresas que não respeitam as leis básicas da responsabilidade social no seu ambiente interno, boa parte continua muito lucrativa e entre as melhores do setor que representa. Por que os executivos e líderes dessas empresas se esforçariam para mudar comportamentos, se os resultados finais estão bons? Nada conscientiza e provoca mais mudanças do que a experiência, isto é, a prática não assusta, portanto, não gera reflexão ou alarme. Pode ser que os mais atentos, aqui ou ali, percebam sinais de que esta falta de atenção para com os relacionamentos indique riscos futuros, mas “o time está ganhando”, e embora isso não seja sinal de que continuará nesse sentido, o ditado que afirma que “em time que está ganhando não se mexe” ainda é uma crença profundamente enraizada nas mentes empresariais.Outra questão relevante é levantada pela Dra. Betania Tanure, no seu livro Estratégia e Gestão Empresarial, quando afirma que os mais altos líderes das organizações não têm o devido senso de urgência da necessidade de mudar estas relações, por isso não estão convictos e apaixonados pelas mudanças. Então, não podem liderá-las em suas organizações. Neste contexto de resultados aparentemente razoáveis ela explica que o baixo desempenho da empresa acaba se tornando satisfatório, mesmo que tantos estudiosos afirmem que os resultados poderiam melhorar muito, se certas mudanças ocorressem.Outro fator importante nesta análise é a forte tendência cultural ao imediatismo em que vivemos. A maioria das pessoas parece entender o conceito de visão sistêmica como a “capacidade de ver a floresta, além das árvores”, ou seja, as conexões atuais do sistema. Mas, esta percepção é apenas parte do conceito. Outro aspecto fundamental é a capacidade de perceber esta complexidade também no tempo, por meio da análise de causas, ações atuais e suas conseqüências para um futuro próximo e distante. Analisando os relacionamentos na empresa sob o prisma do imediatismo, geralmente se esquece de observar o caminho evolutivo percorrido. Dessa forma, não há porque se preocupar. Porém, um olhar mais sistêmico notará que a evolução da percepção que o indivíduo tem do seu próprio poder e do seu grupo e suas decorrentes exigências vêm crescendo em progressão geométrica. Vale a pena fazer um passeio histórico e lembrar as mudanças ocorridas nas várias camadas sociais no último século, como o surgimento dos sindicatos, as greves, as nações que se tornaram independentes, as mudanças no universo feminino, as ações crescentes dos consumidores, ou, como informou o jornal Folha de São Paulo de 02/07/2006, referindo-se à Cia. Chubb de Seguros. Segundo a matéria, nos seis primeiros meses deste ano, em relação ao mesmo período em 2005, houve um aumento de 21% sobre as indenizações por assédio moral dos executivos.Uma outra situação que corrobora a dificuldade de melhorar os relacionamentos interpessoais é o fato de que isso depende de autoconhecimento e autogerenciamento, ou do que Peter Senge chamou, há pelo menos 16 anos, de Domínio Pessoal, como sendo a disciplina do crescimento e aprendizado pessoais para criar os resultados desejados na vida. Quantos líderes e executivos estão ocupados em desenvolver esta competência? Quantos têm noção clara de seus modelos mentais e conseguem mudá-los, quando importante? Quantos, diante de realidades estressantes, se mostram mais criativos do que reativos?Outra questão é que, sem dúvida, mudar dá trabalho. Quem já se propôs a mudar hábitos notou que há inimigos ocultos e fortes, quase imbatíveis. O dia-a-dia pleno de demandas urgentes e exigências de resultados, as forças inconscientes, com condicionamentos anteriores, ávidos por lhe protegerem contra riscos e quem sabe de outros fantasmas... Tudo isso parece atuar, às vezes, com muito mais convicção do que possui aquele que se esforça para alcançar novos níveis de autodesenvolvimento. E, quando alguém mal percebe, já se passaram mais alguns meses ou anos, sem que nenhuma mudança tenha acontecido. Propósitos são facilmente esquecidos; a conscientização se esvai como a areia corre com o vento; não se sabe porque, tudo continua como antes. É bom esclarecer que mudar exige planejamento, administração do tempo e de outros recursos, ações que reforcem a intenção continuamente e um nível de atenção maior, muito mais constante do que as pessoas costumam usar para as tarefas habituais.Nesta análise, algo me parece da maior importância: os que se sentem lesados nos relacionamentos organizacionais devem se conscientizar de que eles próprios são coniventes, ou seja, contribuem ativamente ou por omissão, para este processo. No nosso contexto cultural, boa parte das pessoas ainda não “exige” ser bem tratada, com igualdade, justiça, respeito e qualidade de atenção adequada. Muitas pessoas justificam e ainda acham “normal” ser destratadas ou desqualificadas por um chefe, um colega, pelas instituições, ou receberem um nível de atenção irrisório e continuar fazendo a sua parte, ou seja, se esforçando para gerar os melhores resultados para a empresa. Estas pessoas não percebem que esta base de comportamento, de uma parte e da outra, gera um “contrato de relacionamento”. Conseqüentemente, a evolução desta relação, diante do estresse ou de situações mais críticas, leva a mais hostilidade e desqualificação. Assim se constroem relacionamentos disfuncionais, com a participação dos dois lados.E, como se não bastassem estas causas, na nossa cultura infelizmente ainda existe o hábito de, primeiramente sofrer a perda, para depois pensar na prevenção.Não pretendo, com estas reflexões, esgotar os motivos de não se dar a devida importância à construção de mais relações saudáveis no trabalho. Contudo, acredito que vale a pena esforçar-se para compreender este tema em maior profundidade, porque é um desejo de muitos e um direito que pode ser conquistado por todos os que compreendem realmente os inúmeros benefícios que trazem à organização como um todo. Além disso, mantenho a esperança de que as organizações e seus profissionais despertem logo deste “subdesempenho satisfatório” para a excelência.Artigo da Dra. Elizabeth Zamerul, médica psiquiatra, escritora, consultora em RH, especialista em Coaching Empresarial e Relações Organizacionais. site: http://www.realizeosonho.com.br.
Guia das certificações do PMI
O Guia das certificações que o PMI-MG preparou para você acaba de ser atualizado para incluir as novas certificações oferecidas pelo PMI. CONFIRA !
A nossa área de Fale Conosco tem recebido muitos questionamentos sobre como se inscrever, quanto custa, quais são os pré-requisitos, etc, a respeito das certificações do PMI. A VP de Certificação e Estudos Técnicos do PMI-MG preparou em 2006 um guia com as informações necessárias para você conhecer e se preparar para estas importantes certificações.Este guia está sempre em atualização e uma nova versão acaba de ser publicada no site com as informações das certificações PMP, CAPM e das novas certificações lançadas pelo PMI. CONFIRA !
http://www.pmimg.org.br/downloads/certificacao/guiacertificacao_pmimg_fev2009.pdf
A nossa área de Fale Conosco tem recebido muitos questionamentos sobre como se inscrever, quanto custa, quais são os pré-requisitos, etc, a respeito das certificações do PMI. A VP de Certificação e Estudos Técnicos do PMI-MG preparou em 2006 um guia com as informações necessárias para você conhecer e se preparar para estas importantes certificações.Este guia está sempre em atualização e uma nova versão acaba de ser publicada no site com as informações das certificações PMP, CAPM e das novas certificações lançadas pelo PMI. CONFIRA !
http://www.pmimg.org.br/downloads/certificacao/guiacertificacao_pmimg_fev2009.pdf
Evento PM-Tools - Special day 2009
DESCRIÇÃO DO EVENTO:
O evento PM Tools tem como objetivo apresentar as principais soluções tecnológicas – ferramentas de software – sobre gerenciamento de projetos, programas e portfólio de projetos que atualmente são destaques no mercado nacional e internacional. O evento busca apresentar o que há de mais recente em termos de recursos tecnológicos nas ferramentas para gestão de projetos, suas funcionalidades, conceitos aplicados, assim como as tendências de futuro. A TI (Tecnologia da Informação) busca elevar o desempenho das organizações, a atingir níveis de empresas de classe mundial, aperfeiçoando a qualidade e aumentando sua capacidade de trabalho e fluxo de valor, atingindo sua eficiência máxima.Este evento abordará como tema central as Ferramentas de Software para Gestão de Projetos sobre o seguinte viés:
• Planejamento integrado de portfólio de projetos,
• Gerenciamento de demanda,
• Gerenciamento de projetos,
• Planejamento de recursos,
• Gerenciamento de tempo e de custos,
• Gerenciamento de cronogramas de projeto.
TEMA DAS PALESTRAS:
O objetivo das palestras é propiciar um ambiente adequado para conhecer e avaliar as ferramentas sobre gerenciamento de projetos e portfólio de projetos. Apresentar novidades e recursos disponíveis da ferramenta para facilitar o entendimento dos participantes sobre o uso da mesma em seu ambiente de trabalho. As palestras estão estruturadas para melhor proporcionar abrangência e compreensão sobre cada ferramenta:• Palestras em seções distintas sobre os recursos de cada tipo de ferramenta e seus avanços tecnológicos.• Apresentação de casos de sucesso, relatos de implantações e depoimento de clientes.• Exposição de materiais adicionais sobre outros recursos das ferramentas.
LOCAL DO EVENTO:São Paulo - SP, 16 e 17 de Julho de 2009
Centro de Convenções - Centro Universitário SENAC - Campus Santo AmaroMais detalhes sobre o local do evento CLIQUE AQUI!
INSCRIÇÕES PARA O EVENTO:
Passe Individual: R$756,50 a R$890,00 (Depende do período promocional da inscrição)Passe Corporativo: R$578,50 a R$667,50 (Acima de 03 passes)Mais detalhes para fazer inscrição CLIQUE AQUI!
PROGRAMAÇÃO DO EVENTO:As ferramentas que serão apresentadas e seus palestrantes estão abaixo relacionados.Mais detalhes sobre agenda do evento CLIQUE AQUI!
Projecta 2009
No dia 17 de julho de 2009 ocorrerá em Florianópolis o evento Projecta 2009 Gerenciamento de Riscos, com a proposta de apresentar, discutir e analisar o gerenciamento de riscos dentro dos projetos atuais.
Mesmo sendo reconhecido como uma das principais áreas de conhecimento dentro do gerenciamento de projetos, o tema ganha a cada dia maior importância e atenção por todos os envolvidos em projetos, independentemente da área de atuação, já que riscos e incertezas sempre existiram, porém estão cada vez mais em evidência e seu correto gerenciamento influencia diretamente o resultado dos projetos.
Sendo assim, o evento irá abordar desde a identificação até o controle de riscos, com um foco prático e a utilização de vários cases de empresas nacionais e internacionais, apresentados por palestrantes reconhecidos no cenário nacional de Gerenciamento de Projetos.
O PMP ganha mais mesmo?
Escrito por Fábio Medeiros, True Solutions Inc. do Brasil
No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes onde suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de crescimento pessoal e avanço na carreira. Umas das habilidades mais cobiçadas hoje em dia são a de gerente de projeto.
Fonte: Omnipress Comunicação Empresarial
O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business inteligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação.
O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI, e construção, hoje em dia as áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.
Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Certificado PMP Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa, status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.
Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas.
O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.
Isso não é uma fábula, veja o que diz a CERTIFICATION MAGAZINE:
PESQUISA SALARIAL PARA GERENTES DE PROJETOS
Importante pesquisa salarial indica que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP® estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI.
Na sua pesquisa salarial anual realizada entre 35.573 profissionais de TI de 197 países, a revista Certification Magazine aponta que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional. Os resultados da pesquisa foram divulgados na edição de Dezembro de 2006.
Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s como raras exceções irão se manter nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.
Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).
Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais? A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!
Tem mais um detalhe: Cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s.
A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!
Autor: Fábio Medeiros é Country Manager da TSI do Brasil.
Data: 18/06/09
No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes onde suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de crescimento pessoal e avanço na carreira. Umas das habilidades mais cobiçadas hoje em dia são a de gerente de projeto.
Fonte: Omnipress Comunicação Empresarial
O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business inteligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação.
O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI, e construção, hoje em dia as áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.
Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Certificado PMP Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa, status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.
Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas.
O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.
Isso não é uma fábula, veja o que diz a CERTIFICATION MAGAZINE:
PESQUISA SALARIAL PARA GERENTES DE PROJETOS
Importante pesquisa salarial indica que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP® estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI.
Na sua pesquisa salarial anual realizada entre 35.573 profissionais de TI de 197 países, a revista Certification Magazine aponta que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional. Os resultados da pesquisa foram divulgados na edição de Dezembro de 2006.
Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s como raras exceções irão se manter nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.
Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).
Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais? A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!
Tem mais um detalhe: Cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s.
A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!
Autor: Fábio Medeiros é Country Manager da TSI do Brasil.
Data: 18/06/09
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