As inscrições para o 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos já estão liberadas.
O 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos é um evento único em toda a América Latina e propicia aos seus participantes um verdadeiro ambiente de benchmarking, onde experiências de sucesso serão discutidas e analisadas, servindo de ponto de partida para novas iniciativas empresariais.
Ao participar do evento, além de saber em primeira mão os resultados do Estudo de Benchmarking em GP 2009, você assistirá a apresentações de duas empresas que se destacaram no estudo, uma palestra internacional com o Dr.Brian Hobbs, um dos maiores pesquisadores e autoridade no mundo sobre o tema gerenciamento de projetos, PMO e gestão de portfólio e uma mesa-redonda com o tema: O valor do GP e no que vale investir a partir de agora.?
Nesta edição, você também poderá participar de cursos de especialização inéditos nas áreas de Comunicação, Portfolio e Riscos.
Para visitar o site do evento, acesse www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009
REMODELANDO A LIDERANÇA
Adaptação de conceitos de liderança às técnicas atuais de gestão
Por Sergio Laranja Sá Corrêa
A grande questão
Existe atualmente, por parte dos líderes de equipes, uma grande carência de conhecimentos voltados às técnicas de gestão de pessoas, aliada à ausência de uma visão abrangente e adequada às técnicas e aos conceitos atuais sobre a gestão de pessoas. Esta carência poderia ser minimizada com uma combinação de ações voltadas à formação dos líderes e colaboradores da empresa, e à conscientização e ao aumento da motivação e da qualidade.
A grande questão é: podemos superar as dificuldades enfrentadas pelos líderes de equipes durante a adequação das técnicas tradicionais às modernas técnicas de gestão de pessoas no intuito de aumentar a produtividade e a satisfação de seus colaboradores?
A importância do autoconhecimento
Em primeiro lugar, para que possamos superar qualquer dificuldade, é necessário que conheçamos a realidade da organização, e para isso, temos que levar em consideração:
• A importância de se observar e registrar, com rigor científico, a forma com que os atuais líderes de equipes lidam com a nova forma de gerir pessoas;
• A necessidade constante de se trabalhar com equipes das quais se espera uma altíssima produtividade com o menor custo e com o maior nível de satisfação possível;
• A necessidade de um estudo mais aprofundado que busque a realidade atual e sirva para embasar a reformulação dos treinamentos sobre liderança de equipes, adaptando-os para a formação de líderes alinhados com a nova realidade da gestão de pessoas e mais capacitados a lidar com as constantes mudanças de paradigmas da gestão humana;
• A necessidade existente de esclarecer qual será a melhor estratégia para possibilitar uma adaptação, por parte dos atuais gestores e líderes, aos novos conceitos de liderança participativa, no menor tempo e com o menor impacto possível nos atuais modelos hierárquicos das empresas em questão.
A observação destes pontos servirá de alicerce para uma transição segura entre a liderança tradicional, muitas vezes conservadora, e a liderança participativa, onde o líder se coloca dentro da equipe, compartilhando as decisões, o poder e a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso dos objetivos do time.
Um pouco de pesquisa
CHIAVENATO (2005) afirma que a maneira como as pessoas são administradas dentro da empresa irá, ou não, possibilitar a mudança organizacional e permitir o deslocamento gradativo da administração tradicional para uma gestão moderna e participativa. Enxerga que a presidência da empresa reparte com cada executivo de seu staff a responsabilidade direta de lidar com as pessoas da empresa, seguindo as políticas e diretrizes emanadas pelo RH. Discute também a natureza integradora da liderança e o novo papel das equipes focalizadas nos resultados do grupo e no novo papel das pessoas como geradoras de resultados, agregadoras de valor e responsáveis pela melhoria do trabalho. Mostra um painel que integra líder e equipe no sentido de obter o melhor resultado possível para todas as partes interessadas. Podem-se utilizar esses conceitos no sentido de fornecer ao líder uma visão de como se aproximar de seus liderados e como pode incentivar essa integração.
HELLER (2004) sugere que, para obter êxito face à mudança contínua, é essencial que as organizações sejam capazes de mudar, adaptando-se aos novos desafios. Classifica as mudanças em inovadoras ou estratégicas, físicas ou comportamentais e sustenta que a maioria dos gerentes consegue planejar e executar as mudanças físicas com mais facilidade do que as mudanças comportamentais. Baseado nisso, o líder pode aumentar suas chances de sucesso em uma mudança através de uma avaliação minuciosa de sua estratégia. O tema “mudança” é enxergado de forma nebulosa em sua concepção e de forma tortuosa em sua vivência pela maioria das pessoas, e o que deve ser trabalhado no espírito do líder é o aumento de sua consciência em relação ao ambiente e momento da mudança, e o aumento da sua proatividade no momento de ser um agente motivador das mudanças que tenham como objetivo a melhoria dos processos que circundam o grupo. Somente com o exercício dessa postura do líder é que a equipe passa a lidar bem com as mudanças, acomodando-as naturalmente em seu dia-a-dia.
MOSCOVICI (2004) demonstra que o papel do líder muda com o tempo e que além de monitorar e dirigir a equipe, o líder passa também a gerenciar a interação entre o grupo e as outras partes da empresa. O líder bem-sucedido, em sua visão, acredita que não pode alcançar os objetivos do grupo sem a contribuição de todos os membros da equipe. Conhece suas limitações e compartilha as decisões, clarificando a missão da equipe e reforçando conceitos como engajamento e autoconfiança. Ainda, desestimula comportamentos que possam levar o grupo a uma posição de isolamento, e estimula comportamentos integradores dentro da equipe e entre a equipe e o ambiente externo, fugindo do conceito de “ilha” no ambiente de trabalho.
Conclusão
O motivo de se focar na capacitação de gestores, atualizando-os com os conceitos e técnicas atuais é que, hoje em dia, nas organizações, os executivos estão se afastando das funções administrativas tradicionais para adotarem uma postura de "liderança renovadora", dinamizando a organização por causa de uma nova maneira de lidar com as pessoas. A distância entre o executivo e seus subordinados vem diminuindo muito, a ponto de eles estarem trabalhando muitas vezes lado a lado com a equipe.
A tendência atual, é que a partir da capacitação em alguns conceitos considerados básicos na gestão de pessoas, os gestores se transformem em verdadeiros líderes e impulsionem as pessoas, tornando o trabalho uma agradável experiência de troca, crescimento e inovação. Com isso, o trabalho se transformará, deixando de ser uma atividade individual e isolada para ser uma experiência de equipe, proporcionando mais entusiasmo, dinamismo e criatividade. Liderança e equipe são hoje em dia a grande preocupação das empresas e o entendimento pleno da abrangência destes conceitos podem fazer muita diferença na busca de competitividade no mercado.
O gestor moderno deve abrir os olhos, abandonar antigos conceitos e abraçar novas causas. Somente assim conseguirá seguir novos caminhos e enxergar novas oportunidades, fazer coisas que parecem impossíveis sem uma avaliação isenta de conceitos antigos e pensamentos “engessados”. Hoje, exige-se que o gestor seja mais dinâmico, tenha mais visão, consiga superar problemas que até então não existiam. Para isso, deve estar aberto a novas idéias e tentar novas soluções; deve ser um inovador, pois seu sucesso depende diretamente de sua competência em lidar com os novos paradigmas da gestão.
E o sucesso da empresa depende diretamente destes gestores, que definem estratégias, fixam metas e objetivos e delegam decisões e ações para que sua equipe possa fazer o melhor trabalho possível. A competência em lidar com as pessoas também é um fator primordial de sucesso hoje em dia. E isso só se consegue substituindo a antiga mentalidade autocrática e impositiva por uma mentalidade mais aberta que proporciona um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador, capaz de transformar o capital humano da empresa em mais um fator de competitividade empresarial e de excelência organizacional.
Hoje as empresas ainda tentam se adaptar às transformações que aconteceram com o avanço das comunicações e da tecnologia. Antigamente, como os ambientes eram mais estáveis e as mudanças eram poucas, os padrões rígidos e as regras fixas eram suficientes para a administração de uma empresa. Hoje vivemos um ambiente instável e cheio de mudanças, que ocorrem mais rapidamente e com mais intensidade, com maior concorrência entre as empresas por causa da globalização. A abertura dos mercados e o aumento da competitividade levaram as empresas a repensarem o seu modelo de gestão.
O papel do gestor hoje não é somente o de planejar, organizar, dirigir e controlar. Hoje a preocupação está em descobrir um meio de envolver os colaboradores e criar um modelo de gestão que gere valor e aumente a produtividade e a competitividade da empresa. Neste ponto, o fator motivacional é o grande foco, e é nessa linha que o gestor moderno tem de pensar, motivando, fazendo com que o empregado perceba o quanto ele é importante como fator gerador de valor para a empresa e tome consciência de como deve agir, dentro da equipe, para cada vez mais evoluir como pessoa e como colaborador da empresa, aumentando seu valor individual e contribuindo cada vez mais para a empresa.
Por este motivo, a capacitação do gestor é fundamental e tem o propósito de direcionar as ações que levarão a empresa a formar líderes com condições de enfrentar as exigências atuais do mercado; líderes ousados, capacitados, motivados e principalmente remodelados.
Referências
• ARCHIBALD, Russell e PRADO, Darci. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: http://www.maturityresearch.com. Acesso em: 01 mar. 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• HELLER, Robert. Guia do gerente completo [tradução Bázan Tecnologia e Lingüística] – São Paulo: Futura, 2004.
• LESSA, Elvina Maciel. Equipes de alto desempenho: a tipologia de Jung nas organizações – São Paulo: Vetor, 2003.
• MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano – Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
• CARVALHAL, Eugenio do. Negociação e administração de conflitos – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados – São Paulo: Editora Gente, 1998.
Por Sergio Laranja Sá Corrêa
A grande questão
Existe atualmente, por parte dos líderes de equipes, uma grande carência de conhecimentos voltados às técnicas de gestão de pessoas, aliada à ausência de uma visão abrangente e adequada às técnicas e aos conceitos atuais sobre a gestão de pessoas. Esta carência poderia ser minimizada com uma combinação de ações voltadas à formação dos líderes e colaboradores da empresa, e à conscientização e ao aumento da motivação e da qualidade.
A grande questão é: podemos superar as dificuldades enfrentadas pelos líderes de equipes durante a adequação das técnicas tradicionais às modernas técnicas de gestão de pessoas no intuito de aumentar a produtividade e a satisfação de seus colaboradores?
A importância do autoconhecimento
Em primeiro lugar, para que possamos superar qualquer dificuldade, é necessário que conheçamos a realidade da organização, e para isso, temos que levar em consideração:
• A importância de se observar e registrar, com rigor científico, a forma com que os atuais líderes de equipes lidam com a nova forma de gerir pessoas;
• A necessidade constante de se trabalhar com equipes das quais se espera uma altíssima produtividade com o menor custo e com o maior nível de satisfação possível;
• A necessidade de um estudo mais aprofundado que busque a realidade atual e sirva para embasar a reformulação dos treinamentos sobre liderança de equipes, adaptando-os para a formação de líderes alinhados com a nova realidade da gestão de pessoas e mais capacitados a lidar com as constantes mudanças de paradigmas da gestão humana;
• A necessidade existente de esclarecer qual será a melhor estratégia para possibilitar uma adaptação, por parte dos atuais gestores e líderes, aos novos conceitos de liderança participativa, no menor tempo e com o menor impacto possível nos atuais modelos hierárquicos das empresas em questão.
A observação destes pontos servirá de alicerce para uma transição segura entre a liderança tradicional, muitas vezes conservadora, e a liderança participativa, onde o líder se coloca dentro da equipe, compartilhando as decisões, o poder e a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso dos objetivos do time.
Um pouco de pesquisa
CHIAVENATO (2005) afirma que a maneira como as pessoas são administradas dentro da empresa irá, ou não, possibilitar a mudança organizacional e permitir o deslocamento gradativo da administração tradicional para uma gestão moderna e participativa. Enxerga que a presidência da empresa reparte com cada executivo de seu staff a responsabilidade direta de lidar com as pessoas da empresa, seguindo as políticas e diretrizes emanadas pelo RH. Discute também a natureza integradora da liderança e o novo papel das equipes focalizadas nos resultados do grupo e no novo papel das pessoas como geradoras de resultados, agregadoras de valor e responsáveis pela melhoria do trabalho. Mostra um painel que integra líder e equipe no sentido de obter o melhor resultado possível para todas as partes interessadas. Podem-se utilizar esses conceitos no sentido de fornecer ao líder uma visão de como se aproximar de seus liderados e como pode incentivar essa integração.
HELLER (2004) sugere que, para obter êxito face à mudança contínua, é essencial que as organizações sejam capazes de mudar, adaptando-se aos novos desafios. Classifica as mudanças em inovadoras ou estratégicas, físicas ou comportamentais e sustenta que a maioria dos gerentes consegue planejar e executar as mudanças físicas com mais facilidade do que as mudanças comportamentais. Baseado nisso, o líder pode aumentar suas chances de sucesso em uma mudança através de uma avaliação minuciosa de sua estratégia. O tema “mudança” é enxergado de forma nebulosa em sua concepção e de forma tortuosa em sua vivência pela maioria das pessoas, e o que deve ser trabalhado no espírito do líder é o aumento de sua consciência em relação ao ambiente e momento da mudança, e o aumento da sua proatividade no momento de ser um agente motivador das mudanças que tenham como objetivo a melhoria dos processos que circundam o grupo. Somente com o exercício dessa postura do líder é que a equipe passa a lidar bem com as mudanças, acomodando-as naturalmente em seu dia-a-dia.
MOSCOVICI (2004) demonstra que o papel do líder muda com o tempo e que além de monitorar e dirigir a equipe, o líder passa também a gerenciar a interação entre o grupo e as outras partes da empresa. O líder bem-sucedido, em sua visão, acredita que não pode alcançar os objetivos do grupo sem a contribuição de todos os membros da equipe. Conhece suas limitações e compartilha as decisões, clarificando a missão da equipe e reforçando conceitos como engajamento e autoconfiança. Ainda, desestimula comportamentos que possam levar o grupo a uma posição de isolamento, e estimula comportamentos integradores dentro da equipe e entre a equipe e o ambiente externo, fugindo do conceito de “ilha” no ambiente de trabalho.
Conclusão
O motivo de se focar na capacitação de gestores, atualizando-os com os conceitos e técnicas atuais é que, hoje em dia, nas organizações, os executivos estão se afastando das funções administrativas tradicionais para adotarem uma postura de "liderança renovadora", dinamizando a organização por causa de uma nova maneira de lidar com as pessoas. A distância entre o executivo e seus subordinados vem diminuindo muito, a ponto de eles estarem trabalhando muitas vezes lado a lado com a equipe.
A tendência atual, é que a partir da capacitação em alguns conceitos considerados básicos na gestão de pessoas, os gestores se transformem em verdadeiros líderes e impulsionem as pessoas, tornando o trabalho uma agradável experiência de troca, crescimento e inovação. Com isso, o trabalho se transformará, deixando de ser uma atividade individual e isolada para ser uma experiência de equipe, proporcionando mais entusiasmo, dinamismo e criatividade. Liderança e equipe são hoje em dia a grande preocupação das empresas e o entendimento pleno da abrangência destes conceitos podem fazer muita diferença na busca de competitividade no mercado.
O gestor moderno deve abrir os olhos, abandonar antigos conceitos e abraçar novas causas. Somente assim conseguirá seguir novos caminhos e enxergar novas oportunidades, fazer coisas que parecem impossíveis sem uma avaliação isenta de conceitos antigos e pensamentos “engessados”. Hoje, exige-se que o gestor seja mais dinâmico, tenha mais visão, consiga superar problemas que até então não existiam. Para isso, deve estar aberto a novas idéias e tentar novas soluções; deve ser um inovador, pois seu sucesso depende diretamente de sua competência em lidar com os novos paradigmas da gestão.
E o sucesso da empresa depende diretamente destes gestores, que definem estratégias, fixam metas e objetivos e delegam decisões e ações para que sua equipe possa fazer o melhor trabalho possível. A competência em lidar com as pessoas também é um fator primordial de sucesso hoje em dia. E isso só se consegue substituindo a antiga mentalidade autocrática e impositiva por uma mentalidade mais aberta que proporciona um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador, capaz de transformar o capital humano da empresa em mais um fator de competitividade empresarial e de excelência organizacional.
Hoje as empresas ainda tentam se adaptar às transformações que aconteceram com o avanço das comunicações e da tecnologia. Antigamente, como os ambientes eram mais estáveis e as mudanças eram poucas, os padrões rígidos e as regras fixas eram suficientes para a administração de uma empresa. Hoje vivemos um ambiente instável e cheio de mudanças, que ocorrem mais rapidamente e com mais intensidade, com maior concorrência entre as empresas por causa da globalização. A abertura dos mercados e o aumento da competitividade levaram as empresas a repensarem o seu modelo de gestão.
O papel do gestor hoje não é somente o de planejar, organizar, dirigir e controlar. Hoje a preocupação está em descobrir um meio de envolver os colaboradores e criar um modelo de gestão que gere valor e aumente a produtividade e a competitividade da empresa. Neste ponto, o fator motivacional é o grande foco, e é nessa linha que o gestor moderno tem de pensar, motivando, fazendo com que o empregado perceba o quanto ele é importante como fator gerador de valor para a empresa e tome consciência de como deve agir, dentro da equipe, para cada vez mais evoluir como pessoa e como colaborador da empresa, aumentando seu valor individual e contribuindo cada vez mais para a empresa.
Por este motivo, a capacitação do gestor é fundamental e tem o propósito de direcionar as ações que levarão a empresa a formar líderes com condições de enfrentar as exigências atuais do mercado; líderes ousados, capacitados, motivados e principalmente remodelados.
Referências
• ARCHIBALD, Russell e PRADO, Darci. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: http://www.maturityresearch.com. Acesso em: 01 mar. 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• HELLER, Robert. Guia do gerente completo [tradução Bázan Tecnologia e Lingüística] – São Paulo: Futura, 2004.
• LESSA, Elvina Maciel. Equipes de alto desempenho: a tipologia de Jung nas organizações – São Paulo: Vetor, 2003.
• MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano – Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
• CARVALHAL, Eugenio do. Negociação e administração de conflitos – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados – São Paulo: Editora Gente, 1998.
O QUE FAZER COM O FRACASSO
Por Paulo Ricardo Mubarack
O que fazer quando “caímos do cavalo”? Levantar e tentar acertar novamente. Só isto! Não basta ficar mentalizando o sucesso e lendo livros idiotas de auto-ajuda. Não funciona buscar as causas nos outros, ter autopiedade ou comportar-se como eterna vítima. Ser covarde e se esconder ou somente chorar não ajuda em nada. Levantar, entender porque erramos e tentar mais mil vezes se necessário. Nunca desistir. As pessoas muitas vezes nem tentam porque têm pavor do fracasso. Ficam paralisadas diante do medo de errar. Medo todos temos, o que nos diferencia é a capacidade de dominá-lo. Uma analista de uma empresa me contou que um consultor perguntou sua idade e quando ouviu que ela tinha 30 anos, disse: “... você nunca será gerente. Quem não foi promovido a gerente até esta idade, não o será jamais”. Um sujeito realmente burro e idiota este consultor! Roberto Marinho começou a construir um império quando já tinha 60 anos de idade. Conheço um empresário que hoje tem setenta anos e iniciou sua empresa de 300 milhões de reais por ano aos 64! O conselho que dei a esta jovem profissional? Esqueça o idiota, um idiota é invencível! Você venceria o Einstein em uma discussão se tivesse razão, mas você nunca vencerá um idiota. E, atenção: afaste-se dos idiotas, eles podem encontrá-la em um dia carente e você pode acreditar em um deles, desorientando-se por muito tempo.
O fracasso deve funcionar como um combustível para a vitória. Cada vez que você tenta e não consegue, você fica mais perto do jeito certo de fazer. Evidentemente, não basta apenas tentar sem o devido PREPARO. O que nos dá PAZ DE ESPÍRITO na derrota é a certeza de que nos preparamos o máximo possível para a vitória. Quando terminamos a preparação e vamos para a luta, já não temos o controle total da situação. Então, é hora de relaxar e de tentar, sem pensar na possibilidade do erro. Se perdermos, pode ser porque não somos bons o suficiente ou porque encontramos competidores muito melhores do que nós. A única causa que não poderia estar presente em nossa derrota é a falta de preparo. Insisto neste ponto porque nada é tão poderoso na vida profissional quanto o suor, a quantidade de horas de estudo e de trabalho. É preciso TRABALHAR muitas horas. Quando alguém me diz que fracassou porque não teve tempo para isto ou para aquilo, recomendo que esta pessoa durma menos. Ninguém é vitorioso apenas cumprindo oito horas de trabalho por dia. O fracasso pode ser evitado com muitas horas de trabalho e de estudo à noite e nos finais de semana. Não conheço qualquer pessoa vitoriosa que não tenha sacrificado centenas de sábados e de domingos e horas de descanso após às seis da tarde. Não devemos, portanto, pensar na possibilidade do fracasso, devemos manter o foco na PREPARAÇÃO. Os vitoriosos experimentam fracassos, vitórias e preparação. Os preguiçosos e perdedores apenas experimentam o medo.
Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão, qualidade, administração de pessoas, rh, iso9001 e autor do livro empresas nuas)
(51) 8182-7112
mubarack@terra.com.br
www.mubarack.com.br
O que fazer quando “caímos do cavalo”? Levantar e tentar acertar novamente. Só isto! Não basta ficar mentalizando o sucesso e lendo livros idiotas de auto-ajuda. Não funciona buscar as causas nos outros, ter autopiedade ou comportar-se como eterna vítima. Ser covarde e se esconder ou somente chorar não ajuda em nada. Levantar, entender porque erramos e tentar mais mil vezes se necessário. Nunca desistir. As pessoas muitas vezes nem tentam porque têm pavor do fracasso. Ficam paralisadas diante do medo de errar. Medo todos temos, o que nos diferencia é a capacidade de dominá-lo. Uma analista de uma empresa me contou que um consultor perguntou sua idade e quando ouviu que ela tinha 30 anos, disse: “... você nunca será gerente. Quem não foi promovido a gerente até esta idade, não o será jamais”. Um sujeito realmente burro e idiota este consultor! Roberto Marinho começou a construir um império quando já tinha 60 anos de idade. Conheço um empresário que hoje tem setenta anos e iniciou sua empresa de 300 milhões de reais por ano aos 64! O conselho que dei a esta jovem profissional? Esqueça o idiota, um idiota é invencível! Você venceria o Einstein em uma discussão se tivesse razão, mas você nunca vencerá um idiota. E, atenção: afaste-se dos idiotas, eles podem encontrá-la em um dia carente e você pode acreditar em um deles, desorientando-se por muito tempo.
O fracasso deve funcionar como um combustível para a vitória. Cada vez que você tenta e não consegue, você fica mais perto do jeito certo de fazer. Evidentemente, não basta apenas tentar sem o devido PREPARO. O que nos dá PAZ DE ESPÍRITO na derrota é a certeza de que nos preparamos o máximo possível para a vitória. Quando terminamos a preparação e vamos para a luta, já não temos o controle total da situação. Então, é hora de relaxar e de tentar, sem pensar na possibilidade do erro. Se perdermos, pode ser porque não somos bons o suficiente ou porque encontramos competidores muito melhores do que nós. A única causa que não poderia estar presente em nossa derrota é a falta de preparo. Insisto neste ponto porque nada é tão poderoso na vida profissional quanto o suor, a quantidade de horas de estudo e de trabalho. É preciso TRABALHAR muitas horas. Quando alguém me diz que fracassou porque não teve tempo para isto ou para aquilo, recomendo que esta pessoa durma menos. Ninguém é vitorioso apenas cumprindo oito horas de trabalho por dia. O fracasso pode ser evitado com muitas horas de trabalho e de estudo à noite e nos finais de semana. Não conheço qualquer pessoa vitoriosa que não tenha sacrificado centenas de sábados e de domingos e horas de descanso após às seis da tarde. Não devemos, portanto, pensar na possibilidade do fracasso, devemos manter o foco na PREPARAÇÃO. Os vitoriosos experimentam fracassos, vitórias e preparação. Os preguiçosos e perdedores apenas experimentam o medo.
Paulo Ricardo Mubarack (consultor de gestão, qualidade, administração de pessoas, rh, iso9001 e autor do livro empresas nuas)
(51) 8182-7112
mubarack@terra.com.br
www.mubarack.com.br
Criando um bom ambiente de trabalho
por flaviosteffens (Agileway)
Existe uma fórmula secreta para criar um bom ambiente de trabalho, alinhado principalmente aos modelos mais modernos de gestão (tais como o próprio agile)?
Obviamente que não, porém podemos observar algumas características recomendadas que as melhores empresas estão utilizando para obter uma melhor produtividade e inovação. Aqui estão listadas algumas delas tiradas de bibliografias e sugeridas por mim mesmo. Pesquisas apontam que a geração Y e posterior (que eu denomino de Z) já estão dando um valor cada vez maior ao ambiente de trabalho na hora de escolher uma empresa. Organizações reconhecidamente inovadoras, tais como o Google, 3M, General Eletric e tantas outras, possuem modelos de organização interna que são normalmente copiadas mundo a fora.
Por outro lado, ainda existem empresas que continuam adotando o modelo serventil de gestão, lá do início da Revolução Industrial. Estas estão fadadas à extinção se não reverem suas posições nos próximos anos (ou você acha que estou exagerando?).
Um bom ambiente de trabalho é aquele onde os funcionários têm liberdade para desempenhar suas funções da melhor forma possível. Isso não é anarquia muito menos utopia, como alguns pensam. É a realidade da era do conhecimento em que vivemos.
Mas quais são estas práticas? Abaixo, algumas sugestões:
Exercitar o bom humor. Ainda há espaço para empresas sissudas e sérias demais? O bom humor é a fonte do bem estar de qualquer funcionário. Pessoas só produzem e raciocinam bem, quando estão de bem com elas mesmas. Um ambiente descontraído, onde as essências e as interações são valorizadas, serão sempre mais produtivos. Um chefe que jamais dá um “bom dia” a seus funcionários ou que nunca sorriu na vida fará com que seus funcionários vivam num terror desnecessário.
Focar na valorização da eficiência. Nenhuma empresa sobrevive se possuir uma equipe mediocre. Um bom processo de seleção, com competências bem definidas e, principalmente, atitudes bem avaliadas, fará com que a empresa possua uma equipe de alta performance, que terá grandes chances de inovar mais do que o normal.
Valorizar erros. Isso pode parecer estranho, mas errar é bom. Um funcionário quando erra, aprende. E mais do que isso: dissemina o aprendizado (se o ambiente for propício, lógico). Tratar um erro como algo terrível e passível de críticas, causará dois efeitos em sua empresa: comodismo e medo. Quem terá coragem de correr riscos sabendo que se errar, será praticamente linchado?
Respeitar a diversidade. O mundo em que vivemos é de uma diversidade complexa. Grupos sociais, raciais e outros nichos surgem quase que anualmente. Uma empresa jamais será composta por pessoas de um perfil igual. Portanto é preciso respeitar a diversidade. E isso significa entender como cada pessoa funciona melhor e garantir que todos tenham o mesmo tratamento, mas com as variações que sejam mais adequadas. Por exemplo, um bom funcionário que não é comunicativo jamais deve assumir responsabilidades que exijam esta competência.
Praticar o reconhecimento. Não basta trazer os melhores cérebros para sua empresa. É preciso reconhecê-los sempre que fizerem algo que mereça tal distinção. Nenhuma pessoa se sentirá encorajada a pensar “out of the box” se souber que não receberá nenhuma distinção dos demais. Algumas empresas modernas levam ao pé da letra o termo “intra-empreendedorismo”: quando alguma pessoa cria um serviço inovador, ele LUCRA junto com a empresa com este serviço.
Feedback constante, sempre. Jamais esqueça que cada pessoa da sua empresa precisa de um feedback efetivo e constante. O ser humano é inseguro por natureza. Por melhor que seja um funcionário, ele sempre estará inseguro se está realizando um bom trabalho e, principalmente, se está alinhado com a empresa. O bom feedback é aquele dado na hora certa. Seja ele uma crítica construtiva ou um elogio.
Ouvir é sempre melhor do que falar. Bem alinhado com o feedback, está o processo de ouvir. A empresa que não escuta os seus funcionários trabalha em um processo de didatura, onde a voz do “empregado” nunca tem vez. Grandes idéias nascem dos funcionários, sua empresa não crescerá jamais sem eles. Logo, ouça o que eles tem a dizer. E, no caso do feedback, os líderes NUNCA devem esquecer de estarem cientes do que seus liderados pensam, seja sobre processos, pessoas, tecnologias e afins.
Envolver as pessoas. Todos nós trabalhamos para sermos parte de algo importante na vida. As empresas que conseguem envolver seus funcionários a ponto de que todos acreditem e, usando aquele termo antigo, “vistam a camiseta”, são aquelas que inovam mais e que tem seus funcionários mais felizes. Esta tarefa não é fácil. Não basta fazer seus funcionários decorarem “Missão/Visão” da sua empresa. É preciso ter certeza de que todos estejam essencialmente fiéis aos seus valores.
Realizar o sonho de cada funcionário. Este está bem atrelado ao envolvimento das pessoas. Para engajar seus funcionários, é necessário “dar” algo em troca. Que tal realizar o sonho de cada um de seus funcionários? E isto não fica apenas no âmbito profissional, mas pode ser algo pessoal também. Pense em um caso típico: um marceneiro que trabalha em uma empresa e é remunerado. Mas passa o dia falando mal dos colegas, do chefe, de mau humor. Ao sair dali, vai para uma escola de samba trabalhar a noite toda, sem remuneração, mas trabalha feliz e produz o dobro da sua capacidade na empresa. Por quê? Pois a escola de samba dá a oportunidade dele fazer parte de algo grande e de realizar o seu sonho.
Pensar na responsabilidade social. Você sabia que os jovens estão cada vez mais valorizando a responsabilidade social das empresas? Faça parte disso engajando seus funcionários em ações pelo bem da sociedade. Ser ecológico ou social é um benefício a todos. Todos mesmo.
Capacitar constantemente seus funcionários. O mundo da tecnologia, principalmente, é muito dinâmico. Uma empresa de qualidade é aquela que está sempre inovando em tecnologias diversas – principalmente aquelas que facilitam a produção. Sua empresa só se beneficiará se você apostar na capacitação de seus funcionários. Um curso pode custar caro, mas pense nos benefícios de alguém disseminando e replicando o conhecimento dentro da sua empresa. Ah, e não deixe isso apenas no âmbito da tecnologia. Capacitações para melhoria da comunicação, gestão e afins são tão importantes quanto os operacionais.
Ser transparente sempre. Não existe nada pior para uma empresa do que os funcionários descobrirem as coisas por meios não-oficiais. Por pior que seja a notícia, não tenha medo de expôr à sua equipe. Uma demissão, por exemplo, pode ser muito menos traumática se você der a notícia antes e procurar auxiliar seu funcionário a fazer a transição de uma forma benéfica para a empresa e para ele próprio (quem sabe uma indicação de outra empresa, por exemplo?). Cozinhar seu funcionário por semanas, tirando responsabilidades aos poucos, é ferir a auto-estima de qualquer um.
Criar e incentivar a colaboração. O conhecimento é poderoso quando compartilhado na sua empresa. Em tecnologia, por exemplo, uma das práticas mais utilizadas em Extreme Programming (XP) é a programação em par. Embora pareça trazer uma redução de produtividade, a programação em par é normalmente elogiadíssima pelos funcionários, por facilitar a discussão das idéias e a qualidade do resultado final. As empresas mais eficientes são aquelas onde as pessoas colaboram umas com as outras. Cabe aos líderes garantir que essa colaboração funcione de forma orgânica. E, principalmente, buscar eliminar obstáculos que atuem contra a colaboração.
Jamais podar novas ideias. Um pensamento comum em empresas comuns é: o que funcionou até agora, não precisa ser mexido. Esse é um dos maiores erros de gestão, pois vai exatamente contra a inovação. Seus funcionários constantemente virão com novas ideias, conceitos e paradigmas. Valorize isso! Um funcionário que traz novas ideias demonstra que está engajado em buscar melhorar a empresa. Um corte mal-feito pode desencorajar qualquer atitude inovadora em sua equipe.
Não parar, nunca. Existem dezenas de outras maneiras de criar um bom ambiente de trabalho. Procurei destacar algumas que são bastante simples de serem aplicadas. Não ache que aplicando meia dúzia delas você estará com uma empresa feliz. Seja inovador sempre, com seus funcionários. Cresça financeiramente e de forma sustentável com os seus maiores ativos.
Se você perceber, 99,9% de qualquer sugestão de melhoria de ambiente de trabalho estará ligada às pessoas. Se sua empresa não atuar de forma a focar em seus funcionários, de nada adiantará.
E se você ainda acha que isso tudo é uma utopia, que funciona bem no Google mas nunca na sua, reveja seus valores. Ainda dá tempo de evoluir de pensamento.
Existe uma fórmula secreta para criar um bom ambiente de trabalho, alinhado principalmente aos modelos mais modernos de gestão (tais como o próprio agile)?
Obviamente que não, porém podemos observar algumas características recomendadas que as melhores empresas estão utilizando para obter uma melhor produtividade e inovação. Aqui estão listadas algumas delas tiradas de bibliografias e sugeridas por mim mesmo. Pesquisas apontam que a geração Y e posterior (que eu denomino de Z) já estão dando um valor cada vez maior ao ambiente de trabalho na hora de escolher uma empresa. Organizações reconhecidamente inovadoras, tais como o Google, 3M, General Eletric e tantas outras, possuem modelos de organização interna que são normalmente copiadas mundo a fora.
Por outro lado, ainda existem empresas que continuam adotando o modelo serventil de gestão, lá do início da Revolução Industrial. Estas estão fadadas à extinção se não reverem suas posições nos próximos anos (ou você acha que estou exagerando?).
Um bom ambiente de trabalho é aquele onde os funcionários têm liberdade para desempenhar suas funções da melhor forma possível. Isso não é anarquia muito menos utopia, como alguns pensam. É a realidade da era do conhecimento em que vivemos.
Mas quais são estas práticas? Abaixo, algumas sugestões:
Exercitar o bom humor. Ainda há espaço para empresas sissudas e sérias demais? O bom humor é a fonte do bem estar de qualquer funcionário. Pessoas só produzem e raciocinam bem, quando estão de bem com elas mesmas. Um ambiente descontraído, onde as essências e as interações são valorizadas, serão sempre mais produtivos. Um chefe que jamais dá um “bom dia” a seus funcionários ou que nunca sorriu na vida fará com que seus funcionários vivam num terror desnecessário.
Focar na valorização da eficiência. Nenhuma empresa sobrevive se possuir uma equipe mediocre. Um bom processo de seleção, com competências bem definidas e, principalmente, atitudes bem avaliadas, fará com que a empresa possua uma equipe de alta performance, que terá grandes chances de inovar mais do que o normal.
Valorizar erros. Isso pode parecer estranho, mas errar é bom. Um funcionário quando erra, aprende. E mais do que isso: dissemina o aprendizado (se o ambiente for propício, lógico). Tratar um erro como algo terrível e passível de críticas, causará dois efeitos em sua empresa: comodismo e medo. Quem terá coragem de correr riscos sabendo que se errar, será praticamente linchado?
Respeitar a diversidade. O mundo em que vivemos é de uma diversidade complexa. Grupos sociais, raciais e outros nichos surgem quase que anualmente. Uma empresa jamais será composta por pessoas de um perfil igual. Portanto é preciso respeitar a diversidade. E isso significa entender como cada pessoa funciona melhor e garantir que todos tenham o mesmo tratamento, mas com as variações que sejam mais adequadas. Por exemplo, um bom funcionário que não é comunicativo jamais deve assumir responsabilidades que exijam esta competência.
Praticar o reconhecimento. Não basta trazer os melhores cérebros para sua empresa. É preciso reconhecê-los sempre que fizerem algo que mereça tal distinção. Nenhuma pessoa se sentirá encorajada a pensar “out of the box” se souber que não receberá nenhuma distinção dos demais. Algumas empresas modernas levam ao pé da letra o termo “intra-empreendedorismo”: quando alguma pessoa cria um serviço inovador, ele LUCRA junto com a empresa com este serviço.
Feedback constante, sempre. Jamais esqueça que cada pessoa da sua empresa precisa de um feedback efetivo e constante. O ser humano é inseguro por natureza. Por melhor que seja um funcionário, ele sempre estará inseguro se está realizando um bom trabalho e, principalmente, se está alinhado com a empresa. O bom feedback é aquele dado na hora certa. Seja ele uma crítica construtiva ou um elogio.
Ouvir é sempre melhor do que falar. Bem alinhado com o feedback, está o processo de ouvir. A empresa que não escuta os seus funcionários trabalha em um processo de didatura, onde a voz do “empregado” nunca tem vez. Grandes idéias nascem dos funcionários, sua empresa não crescerá jamais sem eles. Logo, ouça o que eles tem a dizer. E, no caso do feedback, os líderes NUNCA devem esquecer de estarem cientes do que seus liderados pensam, seja sobre processos, pessoas, tecnologias e afins.
Envolver as pessoas. Todos nós trabalhamos para sermos parte de algo importante na vida. As empresas que conseguem envolver seus funcionários a ponto de que todos acreditem e, usando aquele termo antigo, “vistam a camiseta”, são aquelas que inovam mais e que tem seus funcionários mais felizes. Esta tarefa não é fácil. Não basta fazer seus funcionários decorarem “Missão/Visão” da sua empresa. É preciso ter certeza de que todos estejam essencialmente fiéis aos seus valores.
Realizar o sonho de cada funcionário. Este está bem atrelado ao envolvimento das pessoas. Para engajar seus funcionários, é necessário “dar” algo em troca. Que tal realizar o sonho de cada um de seus funcionários? E isto não fica apenas no âmbito profissional, mas pode ser algo pessoal também. Pense em um caso típico: um marceneiro que trabalha em uma empresa e é remunerado. Mas passa o dia falando mal dos colegas, do chefe, de mau humor. Ao sair dali, vai para uma escola de samba trabalhar a noite toda, sem remuneração, mas trabalha feliz e produz o dobro da sua capacidade na empresa. Por quê? Pois a escola de samba dá a oportunidade dele fazer parte de algo grande e de realizar o seu sonho.
Pensar na responsabilidade social. Você sabia que os jovens estão cada vez mais valorizando a responsabilidade social das empresas? Faça parte disso engajando seus funcionários em ações pelo bem da sociedade. Ser ecológico ou social é um benefício a todos. Todos mesmo.
Capacitar constantemente seus funcionários. O mundo da tecnologia, principalmente, é muito dinâmico. Uma empresa de qualidade é aquela que está sempre inovando em tecnologias diversas – principalmente aquelas que facilitam a produção. Sua empresa só se beneficiará se você apostar na capacitação de seus funcionários. Um curso pode custar caro, mas pense nos benefícios de alguém disseminando e replicando o conhecimento dentro da sua empresa. Ah, e não deixe isso apenas no âmbito da tecnologia. Capacitações para melhoria da comunicação, gestão e afins são tão importantes quanto os operacionais.
Ser transparente sempre. Não existe nada pior para uma empresa do que os funcionários descobrirem as coisas por meios não-oficiais. Por pior que seja a notícia, não tenha medo de expôr à sua equipe. Uma demissão, por exemplo, pode ser muito menos traumática se você der a notícia antes e procurar auxiliar seu funcionário a fazer a transição de uma forma benéfica para a empresa e para ele próprio (quem sabe uma indicação de outra empresa, por exemplo?). Cozinhar seu funcionário por semanas, tirando responsabilidades aos poucos, é ferir a auto-estima de qualquer um.
Criar e incentivar a colaboração. O conhecimento é poderoso quando compartilhado na sua empresa. Em tecnologia, por exemplo, uma das práticas mais utilizadas em Extreme Programming (XP) é a programação em par. Embora pareça trazer uma redução de produtividade, a programação em par é normalmente elogiadíssima pelos funcionários, por facilitar a discussão das idéias e a qualidade do resultado final. As empresas mais eficientes são aquelas onde as pessoas colaboram umas com as outras. Cabe aos líderes garantir que essa colaboração funcione de forma orgânica. E, principalmente, buscar eliminar obstáculos que atuem contra a colaboração.
Jamais podar novas ideias. Um pensamento comum em empresas comuns é: o que funcionou até agora, não precisa ser mexido. Esse é um dos maiores erros de gestão, pois vai exatamente contra a inovação. Seus funcionários constantemente virão com novas ideias, conceitos e paradigmas. Valorize isso! Um funcionário que traz novas ideias demonstra que está engajado em buscar melhorar a empresa. Um corte mal-feito pode desencorajar qualquer atitude inovadora em sua equipe.
Não parar, nunca. Existem dezenas de outras maneiras de criar um bom ambiente de trabalho. Procurei destacar algumas que são bastante simples de serem aplicadas. Não ache que aplicando meia dúzia delas você estará com uma empresa feliz. Seja inovador sempre, com seus funcionários. Cresça financeiramente e de forma sustentável com os seus maiores ativos.
Se você perceber, 99,9% de qualquer sugestão de melhoria de ambiente de trabalho estará ligada às pessoas. Se sua empresa não atuar de forma a focar em seus funcionários, de nada adiantará.
E se você ainda acha que isso tudo é uma utopia, que funciona bem no Google mas nunca na sua, reveja seus valores. Ainda dá tempo de evoluir de pensamento.
Gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas
Por Karin Sato - InfoMoney
Ainda é pequena, no Brasil, a preocupação de pequenas e médias empresas com o tema gestão de pessoas, revelou uma pesquisa promovida pela ABRH-Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos), durante o congresso de gestão de pessoas CONARH.Entre os congressistas que pagaram para assistir as palestras sobre gestão de pessoas, a maioria (52%) trabalha no setor privado, 71% ocupam cargos de gestão, 88% atuam no departamento de Recursos Humanos e 65% trabalham em empresas com mais de 500 empregados.Diferencial competitivoDe acordo com o presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti, estes dados revelam que as grandes empresas já perceberam a importância das pessoas para o desenvolvimento satisfatório dos negócios, inclusive sendo um diferencial competitivo, uma mensagem que ainda não contagiou de modo significativo as pequenas e médias empresas."Mais de 90% das cerca de 6 milhões de empresas no Brasil são pequenas e médias e de administração familiar, que costumam ter metodologias de gestão de pessoas diretamente associadas aos modos como os donos das empresas enxergam essa questão. Isso é preocupante, pois é sabido que o Brasil tem uma cultura autocrática", lamenta.Modelos primitivos de gestãoPara o presidente da ABRH-Nacional, embora se acredite que a valorização das pessoas é um movimento que já toma conta das empresas, esta não é verdadeiramente uma realidade, pois a maioria delas, principalmente as pequenas e médias, tem modelos de gestão de pessoas ainda primitivos.
Ainda é pequena, no Brasil, a preocupação de pequenas e médias empresas com o tema gestão de pessoas, revelou uma pesquisa promovida pela ABRH-Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos), durante o congresso de gestão de pessoas CONARH.Entre os congressistas que pagaram para assistir as palestras sobre gestão de pessoas, a maioria (52%) trabalha no setor privado, 71% ocupam cargos de gestão, 88% atuam no departamento de Recursos Humanos e 65% trabalham em empresas com mais de 500 empregados.Diferencial competitivoDe acordo com o presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti, estes dados revelam que as grandes empresas já perceberam a importância das pessoas para o desenvolvimento satisfatório dos negócios, inclusive sendo um diferencial competitivo, uma mensagem que ainda não contagiou de modo significativo as pequenas e médias empresas."Mais de 90% das cerca de 6 milhões de empresas no Brasil são pequenas e médias e de administração familiar, que costumam ter metodologias de gestão de pessoas diretamente associadas aos modos como os donos das empresas enxergam essa questão. Isso é preocupante, pois é sabido que o Brasil tem uma cultura autocrática", lamenta.Modelos primitivos de gestãoPara o presidente da ABRH-Nacional, embora se acredite que a valorização das pessoas é um movimento que já toma conta das empresas, esta não é verdadeiramente uma realidade, pois a maioria delas, principalmente as pequenas e médias, tem modelos de gestão de pessoas ainda primitivos.
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